成功進軍海外的秘訣

企業案例:

敝公司是蒟蒻制品的制造商，目前擁有21名員工，年營業額約6億日元；我是第二代，目前擔任業務經理并實際地負責經營。

目前因為以熟食為主的家庭料理需求減少，蒟蒻業界的市場以每年5%的程度逐年縮小，另一方面，原材料價格不斷上漲。問題是即使原料價格上漲，成品的價格還是受到破壞，大型超市的進貨價格數年來平均下跌了3成，由整個業界分食的市場大餅也縮小了。過度競爭的結果是，價格從未提升，幾年來不少業者紛紛宣告倒閉。

在此環境下，本公司擬定了向中國市場進軍的計劃。日本四家企業將合并起來，計劃投資1.5億日元，本公司預定出資4000萬日元。人事布局上，由本公司出任總經理與技術部經理，然后在當地招募100名員工。

至于資金回收，由于當地并無競爭對手，所有出資企業各自擁有自己的銷售渠道，只要能做出優良的產品，預計3-4年，就可以回收所投資的資金。

目前我們已經通過合作栽培作物，當地已經生產出品質很好的蒟蒻原料。問題是，這項投資對身為中小企業的我們而言，是筆很大的金額。萬一失敗了，公司的資產可能歸零，我必須有這樣的覺悟才行。此外，我已經準備接受總經理的職務，萬一真的赴任，可能有好幾年在海外工作，我擔心自己離開后，公司的人力可能流于薄弱。

以上是我的情況，在此請教塾長三個問題：

第一，中小企業如果要進軍海外市場，判斷的重點應該放在哪里？

第二，用在海外的人才應該如何選定？特別是像本公司這種中小企業，人力本來就非常薄弱，應如何選定外派的人才？就長期駐外這點來看，具備什么特質的人才適合？還有，如果我自己到海外任職，應該注意哪些問題呢？

第三，包括在當地的教育，請指導我如何做好人事管理？

稻盛和夫解惑

海外領導者品德與能力同重要

首先是你的第一個問題：如果要進軍海外市場，判斷的重點應該放在哪里？誠如你所知道的，我也曾經進入中國市場，在中國也擁有生產據點。問題是你所問的這個問題，也是至今一直讓我煩惱的問題。

我認為在海外生產的判斷重點，因業種不同而不同。用具體的話來形容就是“有沒有最高的技術力”這個因素。如果你的業種是，只要轉移一點技術出去，誰都可以學得會的行業，那很快就會面臨人事費用增加的問題。再說中國的人工費用已經不斷上升，光是這點，未來就夠辛苦了。但是如果你的工作具有高難度的技巧，別人無法輕易模仿，那么你就可以享受到便宜勞動力帶來的效益。這也是進入海外市場的第一道門檻。

你的第二個問題是，如何甄選派送到海外的人才問題。你也注意到了，這是個很重要的問題?！俺墒略谌恕?，日本也好，海外也一樣，優秀的人才去不去，就可以決定事業的成敗。問題是能夠作領導的人選，每個公司也都只有一個或兩個而已。

實際上總經理和第二強的人手不應該出去，最好是由第三強的人才領軍出征比較妥當。但三號人選是否能毛遂自薦“為了公司，讓我去吧”？這才是派遣人才到海外時的重點。

很多企業到海外發展失敗，多數是因為“公司的領導者不想去，只有派年輕人去，因此失敗”。的確，上層領導者多半不愿意到發展中國家，因為那里的生活水平與日本有差距。所以請你改變思維，重新認識“能否派有實力的人去工作”才是進軍海外成功的重點所在。除非能夠選出這樣的領導者：商品制作得好、賣得好、人才管得好，人品也要端正，否則很難成功。

如果三號領導者愿意走馬上任，還需要一位重要的人物，那就是懂得當地語言與熟悉當地事務的副手。

一般而言，通曉當地事務、語言能力強與工作能力強是兩回事，有人讓這種人擔任工廠廠長，這是一大失敗。因為語言與通曉事物能力和管理人員的能力是不同的。這方面的人才最好是用來擔任輔佐的副手或秘書，但是領導者不論語言通或不通，主要是選擇具有工作能力和人格品質都好的人。

因此，“是否有可能派具實力的人到海外”、“是否找得到懂得當地語言、能夠輔佐前往海外就任的總經理的副手人才”、“有沒有不輸給任何人的技術力”，這些都是前往海外投資的第二個判斷重點。

二、三號領導者留守總公司

以上可以算是一般的論點，事實上我并未這樣做。我的作戰方式是，如果我是一號，我會讓二號、三號留守在總部，我自己到海外去打頭陣。有點像你現在提出來的想法，只有一點點不同，就是號召員工的做法。到目前為止，你應該是集結公司里不受重視的員工一起去吧？我稱這種方法為“退可守戰法”（萬一失敗還可以回家吃老米飯的戰法）。

因為采用這種戰法時，總部幾乎完全不動，如果成功的話，還可以培育出更多人才，這是難能可貴的地方。但是，我不太勸人利用這種方法，因為大家要一起受苦。這種方式找來的人才并不夠優秀，開始的時候，難免要經歷一番苦戰。

因此，應該是一號經營領軍，帶著原本膽怯的員工，以十分恐怖的樣子，沖鋒陷陣才行。因為那些持著“退可守”想法的員工其實是可以在這個修煉場中學習作戰方法的，可以達到迅速成長的效果，然后如果攻擊成功拿下市場，也就長大成人，變成優秀的經營者，在不景氣時，也可以創立屹立不倒的企業，成為一個可以管理公司的人才。

這么做雖然很辛苦，但是我在海外一直采行這種戰略。現在如果我不經意地提到這些經歷，那些海外據點的領導者總是會駁斥我說：“已經過了10年，難道還認為我們是隨時想逃跑的人嗎？最早我總不發言，認為你是在勉勵我，直到現在，我已成為一城一國之主，還被稱為想逃跑的人，這實在令人無法忍受?！?/p>

就你而言，似乎公司目前的環境也不算很輕松，你自己出征固然好，但是當你離開總公司太遠的話，可能引來“大老板全部力量都用在海外，總公司不就一團亂了”的批評。不知道后果會是如何？為了讓總公司可以成為你隨時可以回來避難的地方，最好讓可以維持公司收益能力、提升公司業績的二、三號領導者留守總公司，然后你再出門比較妥當。

最后談到人才的管理。這也是非常困難的問題，也找不到很好的方法。我想最好是確保當地出身、能確實做好管理的經理人才吧！因為只有靠當地的人，才能做好人事管理和培養人才的工作，因此一定要采用品德好的人。

我最后還有一點補充，那種持著“退可守”想法、隨時想逃跑的人只會給人帶來煩惱。

本文摘自《稻盛和夫：創造高收益3》一書。責編/陳夢琴 E-mail/chinamanage@126.com