蘇寧改變電商

“冬天來了”的呼聲在電商行業已久，但這并不妨礙電商之間火爆的價格戰。去年京東和當當PK了大半年，京東掌門人劉強東和當當掌門人李國慶在微博上互噴口水，風云不斷。今年戰火依舊，主角卻有變。

每年五一，電商做促銷已成慣例，但這個慣例或許從今年開始會打破——有企業“搶跑”，要提前釋放消費需求了。4月16日，蘇寧易購以一紙名為“擊穿全網底價 何必東比西淘”的“全網戰書”正式掀起全網價格戰，宣布將投入10億特價暢銷貨源和上億讓利額度集中入市，確保全場20%的優惠力度。

行業的聯動反應開始。4月初才和當當網達成“當當國美聯盟”的國美電器，其旗下兩家網站就在第一時間就默契的跟進了蘇寧的降價策略。

出人意料的是，一向號稱“全網最低價”的京東商城此次底氣不足，沒正面接招不說，兩天后才宣布和海爾、美的、松下、三星等30多家知名品牌簽署總額達800億元的未來三年家電采購協議，擬攻入蘇寧、國美的優勢地盤。但很快曝出其新聞稿中惠而浦等幾家企業根本不知道有采購協議這回事，京東對此解釋稱是“筆誤”。

而到4月23日，亞馬遜中國宣布啟動亞馬遜中國史上籌備最久、規模最大、參與品牌最多的店慶促銷活動。在3C數碼、家電等蘇寧易購、京東商城的看家產品線上大幅降價，數十萬商品平均降幅超過30%。

顯然，此次被蘇寧易購的提前出擊，已讓慣于在五一假期做促銷活動的電商亂了陣腳。

不僅如此，蘇寧易購還從4月開始，把每月的18號定為促銷活動日（即“E18”），將大型促銷活動變成常態。2010年才殺入電商圈的蘇寧易購，這次儼然一副攪局者的姿態。近期，根據易觀智庫EnfoDesk發布的《2012年第1季度中國B2C市場季度監測》數據顯示，蘇寧易購第1季度交易額排名已經升至行業第三。

在艾瑞咨詢發布的2011年中國B2C零售商TOP30的排行榜上，蘇寧易購的交易額年度增長率高達490%。其最終以59億元（含稅）的全年銷售額，緊隨天貓、京東、亞馬遜之后，排名第四。59億這個數字，離京東既遠（京東2011年銷售額在200億以上，有說突破300億的），也在蘇寧電器2011年全年938.89億元的營業收入占比不到7%。而蘇寧易購2012年的銷售目標是保證200億，沖擊300億；2020年的銷售目標，是在蘇寧6500億的總體銷售里占到3000億。由此不難看出蘇寧對電商的“勃勃野心”。

在沖刺300億銷售目標的前半程，蘇寧易購已經出示咄咄逼人的價格戰，將競爭者納入自己的游戲規則；而蘇寧易購與蘇寧電器實體店面虛實結合的做法，將改變電商這個行業。

戳破電商的泡沫

電商風起云涌的好時代似乎一去不返。公開數據顯示，2011年中國互聯網行業VC/PE投資披露案例266起，投資總額達到81.59億美元，相比2010年分別增長44.6%和218.5%，但盈利者卻寥寥無幾。2011年，麥考林凈虧3330萬美元，當當網凈虧3630萬美元，甚至有人在微博上對賭京東在燒完錢后會面臨崩盤的下場。

實際上，電商那種以為避開實體店，通過“鼠標+水泥”就可以售賣商品實現盈利的“輕模式”，去年6月就引來行業的信任危機，國內眾多電商企業赴美上市融資遭遇失敗，中國概念股在美國經受著前所未有的考驗。即使如京東這樣的電商明星企業，也不得不延遲赴美IPO的打算。

不可否認，純資本驅動下的電商在過度熱捧下已泛起泡沫，而這個泡沫正經歷市場的優勝劣汰。去年冬，樂淘C E O畢勝就指出“電子商務是個騙局”，是嚴重的賠錢賺吆喝，是一種完全不賺錢的模式。

那么，電子商務的本質是什么？電子商務的盈利方向在哪？

“電子商務的重點在商務，而商務的本質是創造價值。”蘇寧電器副董事長孫為民說，“盈利只能通過創造價值來實現。”在他看來，電商以燒投資人的錢來換取市場的做法，并未創造價值，“盈利驅動才是正常的商業模式。”

——這也是蘇寧易購發起反擊，刺破電商泡沫的根源所在。

去年底，急需資本支持的電商企業被迫改變以前以虧損換份額的運營模式，通過提高銷售價格或者提高免運費的消費門檻來降低成本壓力。2011年底京東赴美上市未成行后，就將免運費的消費額門檻提高到39元/單。顯然，迫于盈利困境，電商們對于之前倚重的低價拓市手段，已力不從心。

就在京東們開始收縮時，蘇寧易購的反擊開始了，殺手锏就是京東熟悉的價格戰。

“只要蘇寧不漲價，他要提價哪能提得起來？”蘇寧的一位高管說。顯然，通過對產品價格的掌控能力，蘇寧易購將會把競爭對手納入自己的競爭軌道。于是可以看到，從今年4月開始蘇寧易購發起的促銷戰。

蘇寧易購執行副總裁李斌也表示：“歡迎同行跟進，但我擔心的是他們跟進不了！”李斌進一步宣稱：“此番所打的這種促銷價格戰役，不同于以往任何一家電商的自殘式的價格戰，我們和線下是共享1000多億元的采購資源，至少有8%的優惠力度，我們物流的優勢比競爭對手有了5%以上的優惠。”

大規模采購帶來的議價能力、健全的物流體系帶來的配送能力，是蘇寧電器20年來做零售的積淀優勢，這是蘇寧易購電商模式之所“重”，也是輕模式的電商們的短板。

以輕模式進入行業的電商，以為少了實體店上的投入，就能把這部分省下來的利潤空間讓渡給消費者，從而使自己的模式具備價格競爭力，殊不知，除了營銷成本外，物流配送成為制約電商成長的一大瓶頸。

目前，大部分電子商務平臺依靠第三方物流企業，但由于我國物流配送體系不健全、配套設施不夠完善、配送服務質量不過硬等情況，嚴重影響了消費者的購物體驗。五年內進行三輪融資的京東，去年就宣布將在三年內投資100億建設物流，但收效目前仍不大。

李斌表示，電子商務行業出現泡沫，主要是業內過于夸大價格戰的作用，而電子商務企業還是應該夯實基礎，包括供應鏈、物流、信息流等的建設。

看來，這些做電商的輕模式企業，回頭還得補上零售這一課。

顛覆

傳統零售商發展電子商務的最大障礙是：擁有大規模實體店面的傳統零售商，在發展電子商務時，往往存在實體店面與電子商務互相爭奪市場份額的情況。這也是“輕模式”的電商企業對傳統零售商經營模式的攻擊點所在。

但擁有大規模實體店面的蘇寧，卻打通了線上線下，顛覆傳統零售商做電商業務的障礙。

顯而易見的是，2010年才進入電商領域，不到一年蘇寧易購就做到了20億元的銷售額，而在2011年陡增至59億元。更重要的是，在價格戰的環境下，蘇寧易購仍實現了微盈利。與之相對的是，當當網在電商領域近10年之久，2010年的銷售額不過才23億元，而2011年又是虧損。

蘇寧做電商，為什么有優勢？

“我們畢竟做了二十年零售，有大量的消費者的數據庫，因此對消費者的理解，包括對商品的認識，我們也有優勢。”孫為民說。

蘇寧的優勢不僅于此。其實，蘇寧易購一誕生，就是“創二代”——有蘇寧這個千億級的企業做品牌背書，容易讓消費者感到信任和安全。而且享有蘇寧千億級的采購規模和雄厚的資金流支持，這使蘇寧易購能夠以更低的采購價格得到更多的優質產品，帶給消費者豐富的選擇，并使自身在價格競爭激烈的網購領域，仍保持盈利的狀態。

而且蘇寧的門店、售后服務系統和物流體系也為蘇寧易購共享。蘇寧全國1700余家實體店和4000余個售后服務網點實現與蘇寧易購對接，成為易購訂單商品的自取點和配送點，大幅節約易購物流成本。而“網上下單，店內取貨”這一策略，就受到了很多消費者的歡迎。

蘇寧易購與實體店還共享全國92個配送中心，此外蘇寧易購還將在2013年之前完成10個自動化倉庫的布局，目前南京自動化倉庫已經投入使用。

當然，蘇寧的線上線下業務并不是簡單的彼此延伸，其資源也并不是簡單的共享，兩者在經營上的差異化設置，拉開了彼此的經營空間，由此增強了兩者優勢互補的效果。

比如，在業務范圍的設置上，線上線下銷售的產品側重點不一樣，其中線下仍以家電為主，線上則不然。對于高端手機、洗衣機、空調等大部分大家電產品而言，較高的售后服務要求決定了其仍然對實體店存在較大依賴，也因此，實體店購買仍然將是此類商品消費的主流。網購會成為價格較低、更新速度較快的3C產品的主要銷售渠道。這類產品網購與實體店購買體驗差別不大，但體積小、重量輕，物流成本不高，將成為網購3C產品中的主流。

但蘇寧易購的最終目標是要成為大型的綜合性購物網站，目前其業務范圍已由單純的3C產品不斷擴充，發展為包括圖書、服裝、家居、洗護、充值服務等各類商品在內的綜合性銷售平臺。前不久蘇寧易購酒類頻道、商旅頻道已經上線，彩票、游戲卡等頻道將最快于6月份正式亮相，下半年還將涉入易購自有品牌服裝業務，逐步延伸出B2B2C模式。

而在物流配送上，蘇寧根據線上線下的業務特點設立了大件商品和小件商品兩套物流系統，分各自的物流管理中心，其中大件商品物流系統由線上線下共享。由蘇寧易購獨立支配小件商品物流系統，分布于南京、北京、上海、廣州、成都、沈陽、武漢、西安等10個城市。

由于線上業務的小件配送更講究“最后一公里”的服務，8-10個自動化的配送倉庫再依托實體門店騰出部分空間設立配送點，而從配送點到消費者的“最后一公里”，由蘇寧易購自己組建配送隊伍。

后臺競爭力

當線上線下的業務框架拉開，能支撐蘇寧這么龐大的體系順暢運轉的，就是蘇寧先進的信息化系統，這也是蘇寧能巔覆既有模式的關鍵所在。

在央視的廣告里，蘇寧的廣告詞是“科技蘇寧，智慧服務”。然而人們往往接觸到的是蘇寧的連鎖店面，在店面里容易體驗到的往往是產品價格和現場服務，而不是“智慧、科技”，這讓蘇寧的這句廣告語顯得空了。

事實上，“科技”和“智慧”當前更直接地體現在蘇寧的后臺運營系統中。南京徐莊軟件園的蘇寧總部，有規模龐大的數據中心，這里可以監控蘇寧全國賣場的銷售情況，某一產品的即時銷量都會傳送到這里。而蘇寧員工的考勤、績效考核、工資發放都可以由這個數據系統來完成。這就是蘇寧的“智慧中心”，也是蘇寧推進其信息化戰略的重要硬件支撐。這讓蘇寧董事長張近東可以悠然地坐在辦公室，但是對千億銷售規模的企業的任何經營狀況都了如指掌。

在《蘇寧背后的力量——信息化天梯》一書里，作者成志明提到，“信息化的管理后臺就是蘇寧背后最主要的力量之一，也是蘇寧發展的核心驅動力。憑借這個管理后臺，蘇寧才得以實現全國300多個城市、數千個前后臺店面、物流、售后和客服終端的協同運作，十多萬人的一體化運營管理；憑借這個管理后臺，蘇寧才能夠與上游供應商實現對接，通過分工合作，提高整個供應鏈的效率；憑借這個管理后臺，蘇寧才能夠將傳統、簡單、粗放、體力活的商業運作，全面提升轉型為現代化、信息化、智慧型的商業運作”。

蘇寧先后與IBM、思科、SAP等國際知名IT企業戰略合作。2005年7月20日，蘇寧的SAP/ERP項目啟動，那正是黃光裕親自率領國美的一眾高管在南京和蘇寧旗艦店大打價格戰的時候，但張近東還是很決斷地上了這個項目。成志明在書中稱，“據粗略估計，包括軟硬件以及實施費用在內，蘇寧在SAP/ERP項目上的耗費就超過1億元。這對于那個時候正處于快速擴張期的蘇寧而言并不是一個小數目。”

這套系統上線之后，讓蘇寧在財務中心、人力資源中心、呼叫中心和倉儲物流上都實現了集中共享，也打通了整個供應鏈，庫存、銷售、服務、財務甚至一直到供應商。后臺支撐前臺擴張的一個例子是，“2008年蘇寧實現財務共享服務中心的時候，財務人員有4000人，到了2010年，蘇寧的店面幾乎增加了一倍，但財務人員卻沒有增加”。“當蘇寧的業務規模呈倍數增長的時候，如果繼續沿用原有的業務模式來進行運作，簡直無法想象。而信息化平臺卻可以比較容易地支撐起服務的規模化發展”。

在蘇寧易購執行總裁任峻的暢想中，“未來，產品是沒有邊界的。蘇寧可以通過電子商務的發展拓展產品。只要有物流，有企業品牌，國界也將不存在。只要在每個國家建立起一些實體的支持，產品一樣可以很快地突破國界。”有了堅實的后臺基礎，任峻的這個暢想為蘇寧易購的無邊界拓展作了一個恰當的注腳。

目前蘇寧易購已經配備近千名IT研發人員，針對蘇寧易購前端用戶體驗的常態化監控機制和優化體系、基于BI技術的經營分析和策略支持等IT應用正在加速推進。而內部SAP/ERP系統、POS系統與B2B、B2C系統的無縫對接，使蘇寧易購前臺和后臺的銜接更為流暢，特別是物流配送上，尤為明顯。

更細的“云”，更深的服務

蘇寧的一個信條是：無論什么時代、什么模式，服務永遠是蘇寧唯一的產品。服務的對象、內容、方式可以不斷變化，服務的本質內涵始終不變——滿足客戶需要，創造客戶滿意。

開通蘇寧易購之后，蘇寧把網上的體驗與實體店的體驗視為同等重要。實體店為消費者提供產品的外觀功能的直觀體驗，而網站的優勢在于提供同類產品的對比以及其他消費者的評價等信息服務。蘇寧嘗試把兩者結合在一起。

在蘇寧總部的地下一層，有著蘇寧的未來店，顧客可以在這里得到實體店與網上購物相結合的體驗。店里，商品陳列一如往常，唯獨看不到任何店員、導購和收銀員。店里的主角是一部定制手機，通過它可以了解到店面任何一款產品的配置參數、價格、其他顧客評價、多少顧客曾經點擊過這款電器等信息。并能完成選擇產品放入虛擬購物

記者手記：

蘇寧的創業與企業家精神

迄今為止，蘇寧經歷了三次轉型，每次轉型，都將蘇寧推向了更大的空間。

1990年，蘇寧從南京寧海路60號，一間200平方米的空調專業店起步，開始了創業之路。那時的蘇寧，只是形態單一的空調批發商，經營范圍也只是集中在江蘇。

1999年，蘇寧開始二次創業，舍棄空調批發業務，布局連鎖，在行業內第一個創新建立了連鎖發展模式和連鎖標準。在經營連鎖業態中，蘇寧的產品銷售從家電擴展到IT，經營范圍也擴展至全國，并開始全球化考慮。最近的這次轉型，就是從實體店擴展到電子商務，要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”，要“做消費者需求的運營商”。其產品銷售已擴展至百貨、金融等眾多領域，全球化擴張也有實質進展。

蘇寧的這三次轉型，也是三次創業，每次都是通過對經營模式的調整，來將蘇寧推進新的經營領域。但是，在創業中，企業進入新的領域，有新的機遇，也有新的風險。相比中國一些民營企業在狂熱擴張中迷失，體量越來越大的蘇寧為什么一直經營穩健呢？

有一點可以肯定的是，蘇寧的擴張是有序可循的，從空調到百貨，從線下到線上，蘇寧的身份仍是零售商，而且從做空調時就開始做售后服務的蘇寧，一直把服務當成向顧客提供的唯一產品——蘇寧一直緊抓零售的本質，并且在不同的時代借用新的技術手段來增強自身的服務能力。

蘇寧也是審慎的，從一個小故事可見一斑。蘇寧對電商的關注由來已久，1998年張近東車，費用結算，確認單價、支付方式和取貨方式等購物環節，之后再前往自動提貨區，完成購物的最后一個環節。

這也是蘇寧對未來店面服務形式的創新。未來幾年，蘇寧將把這種沒有店員、只憑借蘇寧定制手機即完成購買行為的模式推向全國的千家門店。

不過，蘇寧在服務上的挖掘和創新，遠不止于此。

在蘇寧總部的“智慧家庭”區域，蘇寧模擬建立了一個未來家庭的家電生活場景，智能化的操作界面被融入生活的細節中：沙發圍著的玻璃茶幾，是家庭娛樂系統和安全系統的操控中心，觸

一行人到中關村考察，那時就開始探討蘇寧到底是采用B2C還是實體店了。但當時的網絡交易環境并不成熟，物流都是個大問題，時機并不看好。直到認為時機成熟，蘇寧易購才于2009年初試水，2010年正式上線。

但正式上線的蘇寧易購，一開始就是用自己搭建的網絡平臺，用自己的技術開發人員和物流體系，用自己的支付產品“易付寶”。這些硬件，并不是即時可俱的，可見蘇寧準備已久，上線只是伺機而動。而剛出擊的蘇寧易購，一開始就揪住了“輕模式”電商們的軟肋。

對創業型企業來說，更難能可貴的是，蘇寧的三次創業不是被迫下的無奈之舉，而是蘇寧領導人的主動抉擇。這就是企業家的創業精神所在。

創業精神是企業家精神的特質，有活力的企業往往被這種特質推動。

張近東是有魅力的。蘇寧在進行信息化改革，引進SAP系統時，張近東的態度就很堅決：“誰再敢講SAP這個問題那個問題，就‘殺’掉誰。”結果，在信息化上的投入，可以說成就了今天的蘇寧。摸之間就可以換電視的節目觀賞、新聞瀏覽、游戲等功能；試衣間里的試衣鏡，既是鏡子，也是一個電腦界面，指頭輕觸之間就可以上網并選購服裝，選中一款服裝，隨后就可以看到穿在自己身上的樣子……

這就是蘇寧深挖的服務，也代表了蘇寧未來的走向。孫為民說：“蘇寧將從單純地賣產品，轉變為賣整體解決方案，賣集成系統和增值服務。”

在去年蘇寧未來10年戰略規劃發布會上，蘇寧就向外界公布了云計算、搭建云平臺的構想。按照計劃，蘇寧將逐步嘗試應用云計算、物聯網、商業智能、各種通信工具以及加速上下游供應鏈的信息共享方式等，為消費者提供比以往更細致的服務。當消費者在易購和實體店內瀏覽商品時，將會獲得更精準的推薦；如果需要家人朋友的建議，蘇寧還會提供即時通信工具。與此同時，蘇寧將聯合供應商擴展它的產品內容，消費者可以同時獲得有形產品和虛擬產品，后者包括存儲服務、各類軟件服務、智能家居解決方案、企業基礎辦公解決方案、企業基礎IT解決方案等。

回到現實中，蘇寧迫切需要一系列龐大的技術架構支撐這一戰略。除了招兵買馬，建設技術開發團隊，蘇寧還與IBM、SAP等各個領域中最尖端的解決方案商合作。

4月23日，南京徐莊軟件園，蘇寧易購舉行盛大奠基儀式，與會者700多人。春末的驕陽讓現場多了幾分熱烈，主持人足足花了十幾分鐘時間來簡要介紹那些來自政界、企業界重要嘉賓。這顯示了這個活動十足的份量。

據介紹，這個按全球頂級標準來設計的蘇寧易購總部，投資超過10億元，占地169畝，建筑面積20萬平方米，可容納兩萬人辦公，未來將承載蘇寧易購全球智能管理、全球綜合采購、開放平臺運營、全國云數據運維、用戶體驗優化、物流控制、在線客服、電子商務人才孵化等八大運營職能。

在提升服務，打造世界級電商的路上，蘇寧在此跨出了歷史性的一步。