淺談企業個人知識與組織知識的相互轉換

【摘 要】本文以明基（BenQ）集團在為例，分析了該集團如何通過知識的相互轉移實現了個人與組織的知識永不間斷的累積，以此探討知識管理對該集團帶來的影響與啟示。

【關鍵詞】明基集團；知識轉化；個體知識；組織知識

一、案例企業背景介紹

明基BenQ于2001年在臺灣創辦，以“享受快樂科技”（Bring Enjoyment and Quality to Life，簡稱BenQ）為特有的品牌理念，致力于“運用不斷創新的產品、技術和服務，來打造更自由、更富生產力、更簡單易用，也更充滿樂趣的使用體驗，以幫助人們不斷提升生活品質與生活品位”。短短十年間，明基集團已在國際享有盛名，不僅是歷史上成長速度最快的500強企業，更是全球前三大LCD（Liquid Crystal Display）面板制造商。它的經營范圍廣闊，橫跨3C（Computer、Communication、Consumer Electronics）科技領域，其中IT行業是其涉足最早最深的行業。但IT行業人員流動速度快，企業栽培多年的人才難以一輩子留為己有；而且該行業對人才的專業技能要求高，因而人才的流失會給企業帶來巨大的人力資源成本。

二、案例企業的知識轉化過程分析

（1）在職員工與組織之間的知識轉化。對于在職員工而言，明基的知識管理系統如同企業內部的學習交流平臺。企業員工只要通過明基的內部局域網即可登陸該系統，可以與其他部門職員在線交流。比如，一個初來乍到的員工就可以在該系統內找到明基的《入門指南》，這份資料能讓新員工迅速了解企業的業務、人事、銷售等運作狀況，在最短的時間明確自己的工作職責，勝任所在崗位需要的專業知識，還可以分享前輩留下來的經驗。如果員工不是本地人，他還可以在系統里找到當地的風土人情介紹，甚至可以了解到馬路對面的某家飯館的魚香肉絲飯不好吃。在企業的日常運作中，知識管理系統也發揮了重要作用。明基的員工的工作匯報都是以電子版本先上傳至系統中的公司資料庫，然后再經過系統轉發給主管、經理。此時的知識管理系統猶如“中轉站”，所有“路過”的資料都會作為企業無形資源的一部分被保存下來。明基的管理者十分鼓勵企業內部的知識共享行為，他們不但會對主動上傳資料的員工進行表揚，還會對提供重要信息資源的員工給予實際的獎勵。這不僅有利于企業內個體知識的相互分享、相互學習，進而提高工作效率，更能實現企業內個體知識在經過創造、存取、整合、傳播、利用等一系列顯化管理，不斷回饋到企業的知識系統內，成為組織知識的一部分。（2）離職員工與組織之間的知識轉化。個體知識與組織知識雖不同卻又相互依賴。對企業而言，特別是技術創新型企業，人才是根本。企業可以通過雇傭的方式獲得個體知識，卻難以對其長期占用。首先是對專業人才的知識管理。在明基眼中，專業人才最具價值的地方在于他們的大腦，而集團每個部門在知識管理系統里都設有所屬的子系統，凡在部門任職過的員工，他們工作期間的各種資料都會被存檔，包括代碼編程、實驗報告、技術檢測報告、產品參數、技術運用等。待新員工入職后，可以在短期內通過對保存資料的學習快速接手工作。其次是加強研究合作，實現對新知識的獲取。在項目攻關上，明基會安排核心技術人員和其他普通技術人員共同合作，通過一段時間的零距離合作學習，前者掌握的核心技術會被其他員工習得以實現技術的分享。期間明基還會創造多種交流機會，如討論會、項目定期展示、項目分期報告等。

三、案例企業實踐的總結與啟示

明基集團通過知識的相互轉移成功實現了個人與組織的知識永不間斷的累積。總的來說，從明基集團知識管理的成功案例中我們可以得到以下結論：首先，塑造競賽中學習的企業文化。知識管理的理念如果無法很好地融入企業文化，那么建設企業內部追求知識的氛圍也就無從說起。這種不斷追求卓越、追求專業的氛圍一旦形成，可以為企業后面的計劃做了非常好的鋪墊。其次，要讓知識管理成為習慣。知識管理的理念滲透在工作的方方面面，使員工熟悉、習慣知識管理模式。盡管在管理員工時，企業都希望盡量的留住員工，但是事實上人員流動總是無法避免的。所以企業要對于員工可以采取人和腦袋分開管理，即員工每創造一個價值，都要求他把知識分享出來，等于把他的腦袋留住，然后再鼓勵他創造更多的價值，鼓勵他繼續學習。

參 考 文 獻

[1]顧基發，張玲玲．知識管理[M]．北京：科學出版社，2009

[2]張欣．企業知識管理研究綜述[J].中國科技論壇．2011（3）：121～126