關于山西國有大型煤炭企業集團化的思考

【摘 要】本文首先對山西煤炭企業集團的歷史形成和類型進行了分析，闡述了山西大型煤炭企業加強集團化運作的現實要求，在此基礎上對于煤炭企業集團提出了相應的管理建議。

【關鍵詞】煤炭企業；集團化

一、煤炭企業集團的現狀

目前，山西省絕大多數大型煤炭企業，前身多為計劃經濟時期的礦務局，是通過國有企業改革深化浪潮中改制而來的，其核心主業為煤炭生產，并且有明確的產業偏好，集團母公司既從事主業經營又主導股權控制。近年來，伴隨著省內煤炭資源整合的逐步深入，形成了以七大煤礦集團為主的整體分布格局，產業水平和產業集中度明顯提高。同時各大煤炭企業集團通過企業本身或者政府層面實施煤炭資源整合、煤電一體化、煤焦化、煤化工產業延伸及多元化戰略，逐步形成規模龐大的企業集合體。企業規模不斷擴大，涉及領域和管理區域進一步拓寬，子公司構成復雜，數量急劇增加。在實際運作中，往往存在國有企業母子公司管理中存在著管控模式不切合實際、母子公司架構紊亂無序及管理控制體系不健全等問題。

二、加強煤炭企業集團化運作的必要性

伴隨著現代產權制度的改革深化，尤其是資本市場的壯大發展，山西大型煤炭企業集團所屬子公司以合資、參股、IPO上市等途徑，多數實現了股權多元化，集團母公司原先建立在計劃經濟時期礦務局基礎上的管理體制已不能適應企業集團發展需要，因此在新產權結構下構建新的集團化管理模式是必由之路。一是，股權多元化的現實要求。多元化的投資主體，股東與股東之間、股東與公司之間必然產生利益沖突和矛盾。二，是母子公司體制管理的現實需要。由于母子公司的“翹板”功能，多數大型煤炭企業在實施企業改制后，新建設礦井和新投資產業等新生體多數是以母子公司體系建立。但這種母子公司體系，使集團母公司原先行政化的企業管理方式必須向現代企業制度的股權管理進行轉變。三是，風險防控的現實需要。企業在做大做強，走向集團化的同時，也隨之增大了整個企業的運營風險。尤其是大型煤炭企業，在新井投建、煤電、煤焦、煤化工等投資上，具有投資額度大、建設周期長、收益風險高等風險，如何能有效預防和管控這類風險，最根本的就是建立符合實際、科學有效的集團化管理模式。

三、大型煤炭企業集團化管理的建議

（1）優化內部組織機構，構建戰略型企業集團。組織結構是實現母公司管理職能的重要工具，企業集團優秀的內部組織機構，要有利于將成員企業連為一個整體，要確保母公司關鍵管理職能的執行，將治理與管理統一起來，并借助于這種組織結構和各種聯接紐帶實現集團公司的高效運作。（2）健全完善法人治理結構，規范決策高效執行。在企業集團母子公司體系中，法人治理結構的建立和有效運作是實施集團化管理的基礎條件，因此大型煤炭企業集團必須首先按照現代企業制度和法人治理結構的要求，建立并完善各司其職、協調高效、制衡有效的法人治理結構。（3）健全完善管控體系，突出戰略控制執行。集團化管理核心重點就是要解決集權和分權的關系問題，當前大型煤炭企業集團實施多元化發展戰略，業務涉及面廣而雜，集團公司可重點關注公司層戰略，放松職能層戰略，對于子公司的管控，則要從出資人和監管者角度著手，在宏觀方面重點抓好企業戰略貫徹執行、資產管理、投資活動等重大事項的管理，關注子公司戰略制定與反饋環節，放松戰略實施環節，減少對子公司微觀層面的日常經營影響。（4）健全財務管控體系，強化審計監督職能。財務管理是企業管理的核心，母公司要想對子公司進行有效監管，必須加強對子公司的財務管理，建立統一有效的財務管理體制，明確集團財務或者財務公司作為預算控制、資本運營、稅費管理、財務會計、資金結算等中心職能，充分發揮集團財務資源的整體優勢，防范財務風險。（5）健全完善績效考核評價體系，充分調動子公司積極性。根據子公司和各產業的性質、規模和行業特點等具體情況，健全完善績效考核評價指標體系，科學合理的確定子公司的經營指標。（6）統一企業文化引導，強化內部凝聚力。積極培育具有自身特色的企業文化，引導和規范員工行為，打造以主業為核心的企業品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業長遠發展。（7）建立內部信息技術和人力資源流動機制，強化內部競爭力。建立人力和信息技術轉移與共享的協調機制，建立人力資源內部流動市場，建立內部信息統籌通暢機制，建立內部人才市場和組織學習機制，實現母子公司、子公司間知識、技術、經驗的學習與轉移。

參 考 文 獻

[1]左慶樂．企業集團母子公司管理模式和管理控制[J]．云南財經大學學報．2005（1）

[2]張文魁．大型企業集團管理體制研究[J]．改革．2003（1）

[3]陳志軍．母子公司管控模式選擇[J]．經濟管理．2007（5）