提升我國企業(yè)銷售費用控制能力的思考

【摘 要】銷售費用是保證企業(yè)實現(xiàn)銷售目標的前提條件，如何以較低的銷售費用獲最大的銷售效果，是企業(yè)管理層非常重視的問題。目前，多數(shù)企業(yè)在銷售費用管理上還不完善，直接影響了企業(yè)利潤最大化。因此，本文擬通過對企業(yè)銷售費用管理中存在的問題進行分析，以期為企業(yè)的發(fā)展提出一些有效建議。

【關鍵詞】銷售費用；預算失控；績效考核；精細化管理

銷售費用是企業(yè)在銷售產(chǎn)品、自制半成品和提供勞務等過程中發(fā)生的費用，它是實現(xiàn)銷售收入的必要付出。銷售費用將會導致企業(yè)資源的減少，最終會減少企業(yè)的所有者權(quán)益，適度的控制銷售費用，有利于加強企業(yè)的經(jīng)營管理，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

一、企業(yè)銷售費用控制存在的問題

1．銷售費用管理粗放。（1）企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期充分向銷售人員授權(quán)，收入分配向銷售人員傾斜，在這種粗放式的營銷管理方式下，極大地調(diào)動了銷售人員的積極性，銷售收入急劇增加，企業(yè)也攫取了巨額財富。在巨額利潤面前，也會對銷售人員的灰色收入采取寬容的態(tài)度。在這樣的大環(huán)境下，銷售人員不會約束自己的行為，反而會助長這種行為向整個銷售組織蔓延。一旦這種風氣形成，當銷售形勢吃緊，公司想改都很困難，首先是公司銷售元老的反對，其次，是公司內(nèi)部長期形成的潛規(guī)則的阻力。（2）一些企業(yè)的財務制度本身就不健全。財務部門不僅是記賬部門，而且是財務數(shù)據(jù)的分析部門，比如，庫存周轉(zhuǎn)率，單品的利潤率，銷售凈利率，這些數(shù)據(jù)是規(guī)劃銷售費用開支重點，合理使用銷售費用開支用度的依據(jù)。但是由于財務數(shù)據(jù)嚴重失真，其作用將大打折扣。另一方面，財務制度不健全，存在很多漏洞，銷售費用就從這些漏洞中不經(jīng)意間增大了。

2．銷售費用預算失控。銷售組織的編制與實施對銷售費用有著很大的影響，一些公司的銷售費用的管理存在一些問題。“一手緊，一手松”是最常見的現(xiàn)象，如經(jīng)營運作費用控制得比較嚴格，但是廣告費用和促銷費用控制比較松；“重預算，輕控制”也是常見的現(xiàn)象，預算時討價還價，但實際使用時不管實際情況是否變化，費用使用是否合理，只要有預算，就要花掉，應該控制時反而很松弛；這樣給費用的使用者留下了大量的空間，可以隨意地支配費用，改變費用流向。銷售費用的流向變化，通常會給銷售人員帶來好處，輕者為銷售人員的工作帶來便利，提高其業(yè)績；重者直接變?yōu)殇N售人員的個人收入，發(fā)生職務侵占。這些現(xiàn)象加劇了銷售費用的上升，使得錢花到不該用的地方，造成浪費，甚至失控。

3．銷售費用績效考核不當。綜合國內(nèi)企業(yè)業(yè)務員績效考核，存在著以下一些誤區(qū)：（1）重結(jié)果不重過程。“只要結(jié)果、不要過程”。這是許多企業(yè)，特別是企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。企業(yè)僅僅從銷售額這一單純指標對業(yè)務員進行考核。這種考核方式關注銷售結(jié)果，銷售額是唯一的考核指標。這一原則的確能夠激勵業(yè)務員挖掘一切銷售機會，爭取最高銷售額。但這種模式極容易患銷售短視癥，于企業(yè)的銷售費用控制帶來阻礙。（2）考核定位的模糊與偏差。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核定位而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流與形式，考核結(jié)束后，考核結(jié)果不能充分的利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待管理的目標上，對考核目的定位過于狹窄。（3）績效考核體系、考核角度的片面性。很多企業(yè)片面強調(diào)績效考核的重要性，卻忽略了與之相關的其他體系，比如職位分析、職位評價、素質(zhì)測評等。一個科學、合理的績效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績效管理體系的。此外一些企業(yè)推行績效考核時，只關注單個員工業(yè)績的好壞，而忽視對團體的考核，這是不科學的，從管理的角度看也會帶來不可忽視的惡果。（4）主觀考核存在的問題。主觀考核也稱質(zhì)量考核，反映銷售人員這些主觀意圖好壞。一般來說，主觀考核要比客觀考核困難多。這是因為，客觀指標一旦確定很少受到個人偏見的影響，所得的結(jié)論與實際情況也相符合，而主觀考核即便其在考核過程設計再完美，然而還是免不了受到個人偏見的影響。因為主觀考核存在考核結(jié)果指導性不強、個性特征定義不清、人際偏見和考核人員的態(tài)度等問題。

二、企業(yè)加強銷售費用管理的措施

1．營銷向精細化管理方向轉(zhuǎn)變。粗放式的管理已經(jīng)不適應激烈競爭的要求，營銷也一樣，需要向精細化營銷的方向轉(zhuǎn)變。精細化營銷著重于提高營銷組織的效能，從銷售人員的配置，營銷策略的執(zhí)行，營銷費用的控制上下功夫。精細化營銷著力營造這樣的營銷生態(tài)體系：以營銷組織運作為核心，以策劃機構(gòu)、調(diào)研公司、廣告公司、媒體等為輔助，打造最堅實的營銷平臺，使這個生態(tài)系統(tǒng)中的人、組織都能發(fā)揮最大的作用。

2．主要銷售費用的精細化管理。對于銷售費用的管控，需要明確每項銷售的構(gòu)成，也就是要明晰其細化結(jié)構(gòu)。明確銷售費用“結(jié)構(gòu)”后，可以對銷售費用的支出進行事前控制、相關活動條件及程序的限定、活動支出標準的限定，還有事后報銷審核檢查的控制等等。以下是幾項銷售費用精細化管控。（1）廣告費用的精細化管控。對于廣告費用的管控，要求選擇廣告媒體時，綜合考慮效果與廣告費用，要求對預算費用與效果進行對比分析。同時廣告費用預算一般是根據(jù)公司財力和經(jīng)營需要來決定投放的多少，實時建立廣告費用預算控制明細表，按廣告項目次詳細記錄預算和實際支付情況，實時記錄使用情況。在申請廣告費用開支前，需事前作預算，確保費用在預算范圍內(nèi)開支。（2）促銷費用的精細化管控。對于促銷費用，主要是加強預算控制。由于促銷活動的復雜性，應采用彈性預算控制。同時，對于現(xiàn)場促銷活動，分別制定每場活動的費用限額。如場地費、促銷人員工資、物料運輸費、贈品費用、燈光費、音響費等，按各細項制定限額標準，各項費用需要在限額標準，各項費用需在限額內(nèi)開支。（3）工資獎金的精細化管控。為提高工資獎金費用的有效性，應合理配合業(yè)務人員、合理設計工資獎金方案。合理設置業(yè)務銷售機構(gòu)配置人員，規(guī)定設置辦事機構(gòu)及人數(shù)的條件標準。在獎金計算的方面，設置獎金計提方案，如果考核銷售業(yè)績及回款。各區(qū)可以通過以下方式計算：獎金包=∑標準獎金×（銷售達成率×60％+回款達成率×40％），銷售達成率=實際完成銷售÷銷售任務，回款達成率=實際回款÷回款任務。

3．設計銷售人員薪酬體系。銷售人員薪酬在所有的工種里面應該還是比較豐厚的，現(xiàn)在企業(yè)也基本上都實行了基本工資加提成制度，年終可能還有一部分分紅。只不過提成和分紅因行業(yè)和企業(yè)而異。一般來講，越到高層，基本工資的比重越大，到了銷售總監(jiān)，七成以上的收入是基本工資，浮動工資三成都不到，最后可能再加一部分期權(quán)，這也是由于不同崗位的工作性質(zhì)決定的。越到基層的銷售人員，主觀能動性要求越大，加大激勵工資比例可以激發(fā)銷售人員的潛能。而越到高層，管理的因素增加，對戰(zhàn)略和策略的要求越高，加大基本工資比例可以穩(wěn)定軍心，保持策略的一貫性。企業(yè)所處的發(fā)展階段和同行業(yè)的薪酬水平也會影響企業(yè)的薪酬設計。

對銷售人員薪酬體系的設計在保持穩(wěn)定性和連續(xù)性的同時，要體現(xiàn)當前營銷管理的重點。比如，實行賒銷的企業(yè)，薪酬就必須與應收賬款掛鉤；為加大新產(chǎn)品的銷售力度，就要在薪酬上對新產(chǎn)品和老產(chǎn)品區(qū)別對待；對采取浮動價格的產(chǎn)品，要根據(jù)價格檔次確定薪酬；銷售人員的表現(xiàn)對利潤影響比較大的企業(yè)，要參考利潤確定薪酬。在這些薪酬確定方法中，銷售費用是否與薪酬掛鉤是個難點。有些企業(yè)實行銷售費用包干制度，有些企業(yè)實行實報實銷制度。對于能夠確定預算外資金使用責任人的，如果在使用中出現(xiàn)的違規(guī)行為，要在薪酬制度中有所反映。

參 考 文 獻

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