讓目標(biāo)激勵(lì)自己前行

樹立目標(biāo)，可以給你曾強(qiáng)努力做好工作的欲望和力量。在受到挫折乃至失敗的時(shí)候，這個(gè)目標(biāo)會(huì)給你力量，讓你繼續(xù)支撐下去，讓你繼續(xù)奮斗。如果一個(gè)管理者不知道要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，為什么要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，那么他也是不可能成功的。

《工作周刊》對(duì)美國管理者所做調(diào)查，為工作目標(biāo)的流行提供了有趣的見解。

首先是好消息，75%的被調(diào)查者認(rèn)為他們有明確的工作目標(biāo)；壞消息是，否定的回答在每一較低的管理者層次都有所增加。在高層次管理者中，80%的人回答要有明確的目標(biāo)，中層管理者降為70%基層管理者中只有61%。

績效標(biāo)準(zhǔn)的明確性也隨管理層次的降低而降低。61%的高層次管理者認(rèn)為他們在工作中有明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，中層管理者和基層管理者分別只有53%和51%。

這些結(jié)果從總體上對(duì)不同層次的管理者有一定的適用性，這足以說明，在為管理者提供明確的目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)和績效反饋方面顯然還有改進(jìn)的余地。另外，如果這些結(jié)果是對(duì)管理者的調(diào)查得出的，那么如果對(duì)操作工人進(jìn)行民意測驗(yàn)又會(huì)得出什么結(jié)論呢？例如，如果目標(biāo)的明確性隨組織層次的降低而下降，那么，理所當(dāng)然就可以得出下面的結(jié)論：或許50%或更多的一般員工缺乏明確的工作目標(biāo)。

但是，一旦確定目標(biāo)，付諸行動(dòng)，他應(yīng)該“獨(dú)斷專行”，堅(jiān)持到底。這件事說起來容易做起來難，這不但要求管理者有知人之明：相信誰、依靠誰，在聽取意見是善于分析，做到去粗取精、去偽存真，而且還要在行動(dòng)中正確選擇和把握時(shí)機(jī)。所以一個(gè)人在某一領(lǐng)域是好的管理者，在另一個(gè)領(lǐng)域卻不一定是好的管理者。我們不能要求他在任何情況下和在所有領(lǐng)域都是同樣好的管理者。

確定目標(biāo)后，成功的管理者往往能執(zhí)行到底。

隨著社會(huì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，未來對(duì)管理者提出了更高的要求。作為新時(shí)代的管理者，應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)主義者，充分認(rèn)識(shí)到行動(dòng)的重要性，即使是在難以預(yù)測結(jié)果的情況下，也要堅(jiān)持不懈。與此同時(shí)，管理者又應(yīng)該是理想主義者，能夠在更廣闊的視野上，向既定目標(biāo)頑強(qiáng)地開拓前進(jìn)，即使這一目標(biāo)需要幾代人的持續(xù)努力，也要全力以赴。許多管理者在達(dá)到權(quán)利頂峰的時(shí)候，任期卻已行將屆滿，他們雖然不可能親眼目睹自己為之終生奮斗的事業(yè)取得最后的成功，但仍然勇猛前進(jìn)。有許許多多這樣的管理者——在實(shí)業(yè)界、教育界、政界、宗教界，他們矢志不渝，奮斗不已。