世界著名企業家的用人之道

現代企業的成功，實際上是人才戰略的成功。怎樣擇才用人?許多世界著名企業家在使用和管理人才上，方式各異，但把握的標準是共通的：讓人才在自己手下發揮最大價值。

李嘉誠：左右手與“客卿”并重

白手起家的李嘉誠在其長江實業集團發展到一定規模時，敏銳地意識到企業要發展，人才是關鍵。一個企業的發展在不同的階段需要有不同的管理和專業人才，而他當時的企業所面臨的“人才困境”較為嚴重。由于當時工人文化水平低，多數人只有小學文化程度，技術管理方面的人員更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣，知識結構和專業水平達不到企業發展的要求。面對越來越激烈的商業競爭，要靠這樣一支隊伍創出佳績顯然是不可能的。李嘉誠克服重重阻力，勸退了一批創業之初和他一起打江山的忠心苦干的“難兄難弟”，果斷起用了一批年輕有為的專業人員，為集團的發展注入了新鮮血液。

在李嘉誠新組建的高層領導班子里，不乏具有杰出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的“老手”，既有生機勃勃、年輕有為的港人，也有作風嚴謹、善于謀斷的洋人。可以這么說，李嘉誠能取得巨大成就，其集團能成為縱橫東西的跨國集團，是和他回避了東方式家族化管理模式、大膽起用人才分不開的。

松下：擁有70分的人才便知足了

自古以來，任何企業都希望自己擁有一流的人才。有多少公司的老板不以自己聘用到某些領域的頂尖人物而感到自豪呢?松下卻只聘用“70分”人才。

松下的用人哲學是：一流人才自然好，但許多問題正是出在頂尖、一流。頂尖、一流人物的自負感是相當強的，他們極容易抱怨自己的公司，抱怨自己的位置，諸如“在這種爛公司真倒霉”“這么無聊的工作，一點樂趣也沒有”，抱有這種自負心態的人，必然缺乏責任心和工作熱忱，干起工作也未必出色，盡管他的才能是頂尖、一流的。相反，那些中等的70分的人才反倒更可取，因為他們要在工作中力求完善自己。

當然，松下提倡“70％的求才法”，并不等于拒絕尖端人才。事實上，今日的松下公司可謂高級人才濟濟一堂。松下主張雇用中等人才實際上是一種人才理念，那就是一個企業在用人才時必須講究一個“度”，也就是松下常掛在嘴上的人才必須“適合”，即人才的水準和他所在的公司和所從事的業務適合。

麥當勞用人怪招

麥當勞能走到今天，其用人怪招也是成功的主要因素。君不見，時下諸多服務行業尤其講究員工的外貌身材。而麥當勞卻決不用“靚女”。你仔細看，那些員工個個相貌平平。但另一方面要求員工任何時候都得突出企業風貌精神，如統一著裝、吃苦耐勞、勤奮上進，這些則絕對要做到。麥當勞認為，只有用創造精神服務大眾，才算得上有優良職業道德的人，才是一流的員工。天生的美貌則顯得并不那么重要。

麥當勞的用人哲學是體現在多方面的。不是特殊情況，一般不“炒魷魚”，理由是麥當勞應先是一個培養人的學校，其次才是快餐店。對那些有潛質的優秀員工還送往麥當勞漢堡大學深造，這就激勵著全體員工全心全意投入工作，為企業創造更大的效益。

麥當勞也提倡“用生不用熟”人才法，這也是他們多年創業積累的一套成功的管理經驗，即用自己的經驗培訓員廠，力求避免用他人的框框束縛自己。麥當勞特別的用人之道，使一個普通的快餐業發展為1.2萬多家分店，業務延伸到全球50多個國家和地區，從而成為世界上最大的經營快餐的企業實體。

森布魯斯：員工第一

在當今企業營銷中“顧客第一”的口號叫得很響，但美國羅氏旅游公司的老板森布魯斯先生卻以“顧客第二”的營銷之道，在短短15年內就把原本費城地區的一家小旅社，發展成為年營業額達15億美元的世界三大旅游公司之一。

羅氏的經營高招就在于：別的企業盡力討好顧客，他則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。他認為作為一個公司的老板，在市場觀念上自然應該是“顧客第一”，但“攘外必先安內”，在經營管理上，則必須做到“員工第一”。因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現著員工參與的主導作用，在這種思想主導下，他放在首位的是激發雇員的忠心和進取心，給大家營造出一個快樂舒心的工作環境，進而產生最佳的工作成果。

莫若愚：充分授權

美國“環美”家具跨國集團老板莫若愚喜歡下中國象棋，在空閑時間他總要和公司的員工對弈幾盤。在他的營銷理念中，有許多與棋藝相通的精彩亮點。他認為公司經營成功，最重要的是人力。各人的能力有大小，但都有特長，也都有局限性，這特別像象棋中的棋子。他曾親口對一位高級主管人員說：“用人像下棋，車往右一走，棋可能就輸；往左一擺，你就贏了。同樣一個棋子，放對位置才能充分發揮能力?！苯?0年來，莫老先生沒有親手簽過一張支票，這是他“充分授權”用人之道的一個小側面。他幽默地說： “具體的事，我如果做錯了，連罵都沒法罵，讓別人去做，我還保留著罵的權力。”

沃爾瑪：留住、成長、獲得

美國沃爾瑪公司老板沃爾瑪的用人原則：由過去的“獲得、留住、成長”變成現在的“留住、成長、獲得”。這并不是簡單的文字游戲，而是體現了沃爾瑪在用人方針上的變化，說明該公司更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是一味地從外部招聘。沃爾瑪還非常關心新員工的成長，在新員工進來的90天里，專門指派老員工做他們的指導工作，并以30、60、90天為二個階段，給他們的進步打分。如果新員工表現出了一定的領導潛能，就會被送到總公司培訓。然后，這些未來的經理輪流到各分公司工作，以使他們面對更多的挑戰，在實踐中得到鍛煉。

德西·德布莫內：鼓勵員工創造

美國明尼蘇達州圣保羅的3M公司總裁德西·德布莫內鼓勵每一位員工去吸收他人成果，為己所用。這一點在科研以及新產品開發時顯得尤為重要。即某項目新出現的難題恰恰是公司搞另一項目的人遇到過且早已解決的，這種情況在科研時并不罕見。另外，3M公司以其技術人員在工作時間安排上有很大自主權而著稱。

德西·德布莫內認為，員工并不是一心只想著拿獎金或加薪的，他們很多時候更看重這個職業的事業前景。3M公司經常表彰那些最有創造力的員工。公司每年都舉行隆重的儀式，將其中最突出的三四個人吸收到公司的“科學院”里，全體同行到場為他們喝彩。在3M公司，大部分領導人在位已有25年，他們不僅精通公刊的工作方法，還有一種值得學習的公司精神。

摘自《中國工人》