胡茂元：汽車輪上的總裁

《財富》雜志公布的2010年度世界500強排行榜中，上汽集團（下稱“上汽”）以2010年度合并報表542.57億美元的銷售收入排名第151位，第七次進入世界500強，較上一次晉升了72位。繼2007年整車業務、2008年零部件業務相繼上市后，2011年上汽順利完成整體上市項目。當年，上汽整車銷量達到401萬輛，創歷史新高，繼續保持國內領先。

胡茂元，這個名字可以說是汽車界的神話。他有著強大的謀略以及不同尋常的膽識，讓世界汽車大腕通用、大眾等領導人深深折服；他生于上世紀50年代，卻有著和那個年代的人不一樣的國際化思維和開放的心態；他深信，中國汽車可以借助世界品牌的優勢，自主開發出強勢品牌。他，帶領上汽一步一步攀向高峰，實現利潤突破和可持續性發展。

經歷筑就傳奇

1951年出生的胡茂元為浙江紹興人，1968年進入上海拖拉機廠當工人；1983年2月起先后任上海拖拉機廠廠長、上海汽車工業總公司副總經理、副總裁；1995年8月就任上海汽車工業集團總公司副總裁、上海汽車有限公司副總經理；1999年7月至今任上海汽車工業集團總公司總裁。他曾先后獲得全國勞動模范、全國質量先進個人、CCTV2004年度“經濟人物”等榮譽稱號。

對于上汽的藍圖，胡茂元心中早就清晰：先走出上海，2002年起上汽相繼控股收購了江蘇儀征、柳州五菱、煙臺車身廠，又接收了原中汽總公司組建了上汽北京分公司，2004年并江鈴、收重汽，再走出國門。

2011年上汽集團重組完成后上海汽車工業（集團）總公司資產證券化率從81.15%提升至99.34%，成為國內A股市場當年啟動并實施完成的最大并購重組案例。

胡茂元這位“車輪上的總裁”的“野心”就是：創造中國汽車的自主品牌。他的這個“野心”代表著中國汽車行業的未來，也是改革開放以來中國汽車業發展的必然趨勢。

合資重組戰略

胡茂元曾負責上汽與美國通用汽車公司的合資談判，組建上海通用。在1998年投產的首年里，就實現了銷售額52億美元，利潤1.64億美元的記錄。2002年10月，在胡茂元主持下，上汽正式參股通用-大宇，成為中國汽車企業跨國重組的先例；接下來又先后并購韓國雙龍、英國羅孚。

胡茂元是典型的A型血。果斷，剛毅，忍耐力強，定下規則就會遵守，其有一種敢于犧牲、敢于爭取的精神。當年上海通用合資項目的籌備，很多高層直接來信反對，為了這個項目，胡茂元兩年內跑了50次北京，有時一個星期就要跑幾次。終于，一座世界級汽車基地，以23個月的時間奇跡般地建成。他是一團暗藏的火，樸實的外表下，內心的熱情在燃燒。胡坦誠，自己希望打破中國人在國際上的拘謹印象，就是要體現改革開放以后，中國企業家能夠在國際舞臺上的平等地位與智慧。“這不是炫耀，而是爭氣。中國企業家應該有自己的聲音。”他如是說。

據說，在談判桌上的胡茂元，是讓對手敬畏的。在與胡茂元接觸之后，很多巨頭都不約而同地給他打上了共同的標簽——“他是一個熟知中國體系、勇于突破的生意人。”

全面盤活原南京菲亞特工廠，是上南合作兩年來更大的一個變化。2008年，胡茂元艱難地說服大眾，將該工廠改造為大眾全球第49家生產廠——上海大眾南京分公司，第一款產品桑塔納志俊在此成功下線。2009年，公司產量超越9.7萬輛，上交稅收5億元。“而除了浦口、江寧兩個30萬輛產能外，南京依維柯商用車板塊到2015年的規劃也是30萬輛。”

胡茂元最大的夢想是“自主品牌乘用車”銷量突破100萬輛大關，而已經融入上汽的南京基地是寄托這一夢想的主要承載地。

強勢自主研發

在胡茂元任上，上汽成功推出了基于榮威的自主品牌。當政策氛圍與經濟環境都達到最佳狀態時，上汽通過強大的資金實力，將“外腦”和“內腦”結合在一起，自主一起步，就高于中國汽車工業的平均水平。

目前，MAXUS大通的第二款產品已經在開發，其車型定位將針對另外一個增長很快的商用車細分市場，上汽為此批準了投資9.8億元予以研發。而上汽憑借MAXUS大通品牌，進入目前國內商用車細分市場增長最快的輕型客車市場，上汽自主品牌體系、產品系列、市場覆蓋面的擴展都在彰顯其話語權。

“原來我們走了引進的道路，現在我們是引進合資跟自主研發并舉。”胡茂元說，“但我們不跟別人走，在自主研發上，我們要走差異化發展道路。”上汽一開始就決定從中高端車做起。

上汽首款自主產品榮威750投放市場初期，銷量平平自然是一種常態。面對新生品牌必須要過的這道高門檻，上汽以足夠的耐心堅守住了品牌的底線。當然，財力也是一個必需的因素。終于，持續的投入和努力，讓上汽在榮威550和榮威350上收獲了成功，名爵也在2010年步入了品牌新紀元。

全球化與股權激勵

2011年5月27日下午，在上海汽車股東大會上，胡茂元表示，上汽近期將研究海外拓展計劃，將附加值較高的產品推向全球。

實際上，上汽很早就有全球化的雄心，但由于自身積累與時機問題，胡茂元帶領的上汽集團還在沿著這一目標進行積累，創造銳變的機會。這一積累過程已經接近完成，接下來上汽將勇敢地大步邁向國際市場，尋求一個更大的表演舞臺。

2011年9月通用現任CEO艾克森的中國之行中，胡茂元一改以往的先例，直接將艾克森等通用董事會一行直接請進上汽總部簽署下一代電動車平臺的合作協議。隨著上汽實力的增強，胡茂元要求以更平等的姿態將上汽帶入國際合作的愿望變得愈加清晰。

在胡茂元看來，靈活的市場機制并不是民營企業獨有，國有企業機制也可以轉變。自去年下半年起，上汽推出了績效管理等系列激勵政策，按照激勵機制規定，上汽旗下企業凡是完成董事會下達的經營目標的增量部分，將給予相應獎勵；績效獎勵惠及全體員工，特別是生產一線員工。

有效激勵，恰恰是胡茂元在與對手合作過程中體會到的精髓。

機緣青睞有準備的人

即使如此，胡茂元還是保持了足夠的清醒，他直言，“世界上沒有一家像我們這樣銷量超過300萬輛的公司，出口量卻如此之少。”胡茂元表示，2015年上汽的產銷目標是600萬輛。其中，80萬輛在海外生產，520萬輛在國內生產。歐洲市場更是絕對不會忽略的。

從另一個方面看，2011年上汽絕大部分銷量和利潤貢獻仍來自旗下的合資公司。在去年整體市場行情的影響下，上汽自主品牌的銷售業績并不突出，相比之下，其最大的競爭對手東風公司去年的自主品牌銷量已達100萬輛。上汽總結出了針對自身轉型發展的兩大挑戰，一是在市場經濟條件下，如何滿足市場和用戶的需求；二是圍繞人、車、社會的和諧，實現可持續發展。

在上汽進入世界500強之后，胡茂元曾說自己悟到了一個事理，機緣對每個人都是一樣的，可是機緣往往青睞于做好積極預備的人。“所以從公司來講，我們是積極的，設法子自己找一個奮斗的方針，迫使自己有更高的攀緣。”