企業家最重要是學習

作為兩家央企———中國建材、中國國藥的負責人，我今天想跟大家探討的是在轉型中行業結構和企業組織結構如何調整的話題。

中國經濟發展從高速進入到中速已是客觀現實，我們不可能也沒有必要再恢復到過去的兩位數增長，我們現在遇到的最大的問題是行業過剩及行業內惡性競爭。由于許多企業效益低下，它們就推動政府，希望政府多做一些大的投資，來拉動企業發展。這使企業進入一種水多加面、面多加水惡性循環。應該說，今天這個循環是實在做不下去了。我舉一個數字，去年，全球一共賣水泥35億噸，其中中國就賣20.8億噸。所以，就中國經濟的發展速度而言，已到了適可而止的時候。現在的問題是，這么多企業效益低下該怎么辦？我認為最切實的解決辦法就是進行組織結構調整和行業整合。以水泥廠為例，全球的集中度為排位前十的企業產量占行業總量的70%，中國“十五”末是10%，“十一五”末是25%，去年是26%，到“十二五”末，工業規劃里邊要求達到35%。這么分散的工業、這么大的量，造成的市場狀況只能是無序和競爭。過去幾年，中國建材一直沒有停止行業整合的步伐，目前已從很小的企業規模發展到了擁有3億噸水泥產量，成為全球最大的水泥企業，去年銷售收入達2000億。中國醫藥行業的狀況同建材行業有類似之處。國內醫藥行業有多少家分銷企業呢？2萬家。美國有多少家呢，3家。2萬家銷售商在銷售藥品，這又是一個什么樣的場面？可以說不言而喻。過去3年，我在中國國藥一直推動重組工作，中國國藥建立了覆蓋全國的網絡，去年銷售收入為1250億，今年要到1600億。

如今，中國建材已經是500強，中國國藥今年也要進入500強，可以說通過結構調整和行業整合，企業已經做大做強。但這又帶來一個問題，那就是央企為什么要瘋狂的擴張？為什么擠占民營企業的空間？為什么要大舉收購？

我想以正視聽的是，無論中國建材還是中國國藥，國有資本只占40%，社會投資人和股民占60%，而且國家資本還在進一步下降。這就是說，我們既按照市場的規律把企業做大做強，又按照市場的規律使企業進一步公眾化、市場化。所以，在整個重組過程當中，我們并沒有遇到市場上所謂的抵抗，我們和民營企業的合作關系是水與乳的關系、大河和小河的關系，是互補的關系，是產業鏈上互相幫助的關系。因而，我們的重組不是國退民進，也不是民退國進，而是國民共進，我們構筑了一個共同的融合體，完成了中國大企業時代到來的歷史使命。目前，中國大企業有61家進了世界500強，這個數字還在增加。

有人認為，企業大了風險就大，我覺得風險和大小沒有關系。大家看美國的黃頁電話本，10年前的企業80%都不存在了，這其中大部分是中小企業，大企業相對穩定。但是，大企業倒掉，帶來的危害更大、影響更大，所以，我們要加強大企業的管控。中國建材和中國國藥一路成長過來，每年復合增長率為50%，這兩家企業能夠穩定成長，原因是我們通行了一種格子化管控理論，把每一個公司裝在一個格子里，對其行為進行規定，在這里不再贅述。

現在企業做大了，我們和國際跨國公司之間的區別究竟在什么地方呢？在于思想。有思想才能被人尊重，所以對中國企業家而言最最重要的就是學習。我覺得企業家是產生思想的那個人，其在發展觀上應把全人類福祉、國家的政策、行業的利益全部結合到戰略藍圖里邊，在利益分配上應該保證國民共享。有了這樣一個原則，在管理工作中，把環境保護、安全和社會責任放在速度規模和效益之前，在我看來是非常重要的。