優勢資本吳克忠:投資就是改造企業

“投資始終是服務，目前，我們做PE的任務就是培養高速增長的企業，幫助企業家改變觀念，使其迅速做大做強。”

雖為教師出身，但吳克忠卻和投資有著不解之緣。10年前，他投身PE領域，成為優勢資本（私募投資）公司（下稱優勢資本）的創始合伙人，開始了新的征程。

他對優勢資本有著自己獨到的定位，將投后服務擺在重要位置，并為此推行投資的流程化與模塊化，以保證服務質量。

第一桶金

吳克忠很早就接觸到投資。

1987年，他從上海交大畢業后留校任教，課程是技術經濟。1989年，恰逢中國人民銀行牽頭籌備證券交易所，上海交大順勢率先開設證券課程，吳克忠主動申請將教學轉向了證券領域，并成為當時有名的股評家。

從此，他的人生就與投資融為一體。

1992年，時任福建省副省長的劉明康，在報紙上看到吳克忠關于證券市場和企業改制的文章，覺得非常有見地，隨即派人邀請吳克忠回到家鄉福建考察，為幾家具有上市潛質的企業出謀劃策。其中就包括曹德旺創立的福耀玻璃。

這成為吳克忠命運的轉折點，將他從二級市場拉到了PE投資領域，同時也讓他賺到了人生的第一桶金。

福耀玻璃，在吳克忠接觸時，遠沒有今日的風光——坐落于福清市高山鎮，工廠破舊，并不顯眼。其創始人曹德旺一天三頓都在食堂里湊合，晚上長期睡在玻璃廠里。

1991年，福耀玻璃作為福建省第一家公開發行原始股的企業，發行了一批每股價格為1.01元的原始股。然而，很多人并不買單，甚至有一些買了其原始股的小股東要求退股。

不過，專攻證券領域的吳克忠卻看到了機會。

1993年，福耀玻璃成功上市，其股價從2元漲到近50元。而吳克忠通過低價收購股票賺到200萬元。

多方共贏

2002年底，吳克忠與友人陳榮一起創立優勢資本，吳克忠是最大的個人股東，初期資金規模1.1億元。

至今10年間，優勢資本投資了上百個項目，已經上市的企業達30家。

“通過這十年的投資，我們逐步了解到，PE投資最關鍵的并不是錢，最關鍵的是項目資源與渠道的布局，因為即使你有100億元，如果你不能投出去，找不到好的項目，那么你的錢隨時可能被LP(基金投資人)收回。”

因此，和其他基金拼規模的方式不同，吳克忠將精力放在了對項目渠道的布局方面。

“以前PE投資是項目很多，錢很少，好項目都是靠碰來的，大家投資很輕松，而現在，隨著競爭的不斷加劇，PE投資的項目需要機構通過渠道，系統地發掘。”

通過近幾年的布局，吳克忠為優勢資本建立了橫向與縱向的兩個“渠道源”。

橫向上，優勢資本進行了區域布局，通過在各地建立十幾個辦事處挖掘項目。比如，除了三個在上海總部的核心合伙人之外，還將全國市場分為華東、華南、華北、西南和中國香港五大分區，每個分區都由一位區域合伙人領銜。此外，還曾在丹東以及重慶等城市建立基金，利用每個城市的區域性特點尋找符合其投資標準的項目。

“比如在河南，我們就會根據其農業大省的優勢，重點尋找一些農業項目，而在東北，則是利用其老制造業基地的區域優勢，重點發掘一些現代制造業的項目。”

縱向上，通過與專業協會以及銀行的合作，實現多方共贏。其中，尤其值得一提的是與工商銀行的合作。

作為第一家與工行合作的PE機構，優勢資本不僅2009年借助工行的渠道募集了一只5億規模的基金，還通過與銀行的縱深合作，有效推動了銀行的轉型，實現二者雙贏。

“我們發現，工行的項目資源最好，最后就找到其相關部門。”幾年合作下來，吳克忠發現，他們找對了合作伙伴，“不僅在項目資源上工行有優勢，利用銀行的客戶，我們還積累了一批個人LP，此外，銀行的風險控制系統也彌補了我們的不足。”

借助工行的優勢，優勢資本不僅自身獲得了發展，而且還通過摸索，為銀行在服務企業方面尋找到了更好的方式。在三年的磨合及了解之后，2011年，優勢資本成為工行的“最佳合作伙伴”，進而將與其從縱向合作轉變為橫向合作。

“目前，我們正與工行合作募集二期基金，此外，還將通過工行的各個區域銀行，實現在多個地方布點，大家一起做大。”吳克忠說。

重新定位

十年之后，當國美前總裁陳曉等一批企業家開始投身PE投資的時候，吳克忠對自己及優勢資本重新進行了定位——即找到好的企業家，通過對其早期培養，切實提供投資后服務，以及在企業發展的各個階段提供對資本的對接口，與企業一起分享其高速增長的收益。

“投資在我看來，就是將企業由原本的夏利車改造成為法拉利的過程，而資本不過是跑車高速運行過程中的汽油，如果不將其改造成為法拉利，實現真正的成長，即使有更多的資本，企業也不可能實現高速、可持續增長。”這個改造的過程，在吳克忠看來，就是PE投資后提供服務，而這個服務，并不是每家PE機構都能夠做到。

“很多PE在投資的時候都說得很好，提供很多服務，但是實際做到的并不多，而我們則是將其堅持下去。一般來說，在投資過程中，我們的價格屬于中等偏下水平，我們不是通過很高的價格去投資，如果別人出12倍的市盈率，我們通常只是出9倍，因為企業始終呈現高速增長并不現實，只有建立幫助企業增長的機制，企業才能夠實現復合增長。”

那么吳克忠及優勢資本是如何做到切實為企業提供服務的呢？

“以前，對投資人的個性化要求比較高，如果這個人做得很好，就會有別的機構來挖人，一旦這個人離開，也會將項目帶走，最終給基金帶來很大損失。”經歷過人才流失的陣痛之后，吳克忠開始在優勢資本內部，將投資流程進行切割，實現了投資流程化與模塊化，同時通過人才自己培養的策略，保證投資服務的質量，這改變了投資圈通常一個人負責投資及投資后管理的弊端。

“在我們公司內部，做市場的就做市場，他們找到項目以后，我們有專門的投資團隊來判斷這個項目是否具有投資價值，隨后進行投資，最后，我們還會有專門提供增值服務的團隊，幫助企業實現規范化運營，同時，幫助企業實現在任何一個階段，完全與資本對接，真正做好PE機構充當資本市場價值導航儀的角色，最終，讓企業發展更加迅速，減少彎路。” 吳克忠介紹道。■