劉希模 堅守責任

十三年軍人生涯練就了劉希模敢說敢做、親力親為的行事風范，自2006年貫行“責任地產”理念，如今其領導首開集團，奪得2011年北京房企銷售額和銷售面積兩項桂冠。

13年部隊生活鍛煉了他“在什么環境中都可以生活的能力和信心”；他曾經帶領著天鴻集團獲得“全國房地產企業百強之星”、“全國房地產領先企業綜合排名第一”、“北京影響力十大企業”等稱號，以及北京百姓信得過的十大品牌獎。

值得稱道的是，在過去的一年中，在他領導下的首開集團，奪得了2011年北京房企銷售額第一和北京銷售面積第一兩項“重量級”桂冠。

他就是劉希模，首開集團董事長，“京城百姓的大房東”。

位于景山公園東邊的首開集團總部，院內古樹森然，青磚垂脊的傳統建筑拙樸大氣。劉希模在他的辦公室起身相迎，熱情中透出歷練而來的沉穩之風，神采煥然，一如這經過歲月洗禮的院落。

坦承壓力

在采訪過程中，劉希模侃侃而談，有問必答，顯出軍人的直接與爽朗。

“市場好不好，主要是看出發的角度問題。”2011年一系列樓市調控政策出臺，房地產在經歷了十年的快速增長期后，陷入一片“萬馬齊喑”的寒冬期，而劉希模回應地產界關于市場低迷的抱怨時，卻顯出豁達的態度。

“政府希望房地產市場回歸常態保持穩定，能夠為大多數居民接受，這樣看來，現在的市場是在走向健康。”他坦承，作為開發商，目前確實面臨著前所未有的壓力。

“一方面是某些地方房價已經往下走了，但是百姓有繼續降的心理預期，還在等待，所以有些地方銷售不暢。”而另一個方面是宏觀金融政策的持續收緊狀態，“總體的金融閘門還沒有實際放開，開發商都頂著很大的壓力。”

關于2012年的金融政策，劉希模預計會有所松動，“繼續下去，不僅是房地產，包括其他行業，特別是一些中小企業都會很難，對中央的宏觀經濟也不是一個好的現象，但是限購等政策放松的可能性很小。”

現金為王

對于房地產行業目前蕭條的現象，劉希模表示，首開對于“過冬”之說其實沒有準備，但是一直以企業安全為前提。

在首開的經營策略上，劉希模還是堅持一貫的安全政策，尤其是當前金融縮緊，地產行業面臨前所未有壓力的時期，更是奉行“現金為王”的原則。

“企業做到現在這個規模，資金出現了問題是很危險的，如果企業的擴張速度可以放慢一點，資金絕對不能出問題。”保持一定的現金量，在已進入的城市想辦法深耕，進而輻射周邊；而對于尚未進入的城市，則在保證資金回流速度的情況下予以考慮，“穩中求進”，劉希模微笑著補充。

近幾年，首開集團無論在企業擴張還是拿地方面，都一直保持相對理性的狀態。他認為，宏觀調控政策之后，地方政府也是在接受一個新發展模式的挑戰。這時無論地產商還是地方政府都需要一個自己探索和互相適應的過程。“地方政府也在控制地價，比較好的方面是，我們在買地的時候，可以和地方政府有一個很好的溝通，對土地的效益、產品定位有了一個判斷以后，就會比較理性地在土地市場上拿地。”

對于企業未來五年發展，劉希模表示，要把目前已經進駐的十四個城市做好，保證一個很好的現金流。對于沒有進入過的城市，項目要達到一定的規模才會考慮去做。

“房企要進一個新的城市，要有很多成本，與地方政府的溝通、市場的調研、招聘人才等，都需要一個過程。”可以看出首開未來還是主打“穩”字旗。

當被問到作為首開掌舵人最為關心的問題時，劉希模一改之前對于金融風云的侃侃而談，語重心長地答道：“思想管理的市場化轉型。股份公司分開后，全力向市場轉型，人的精神面貌和收入都上來了，集團內部的平衡就會有問題，不能往回拉。”話語里飽含著對企業責任的任重之情。

性情中人

“‘責任地產’就是首開集團‘誠實守信，和諧共贏，做中國最受信賴和尊敬的房地產企業’發展愿景的具體體現，這種責任意識是我們企業發展永不衰竭的動力。”劉希模語氣誠懇。

2006年8月16日，劉希模在首開集團企業標識新聞發布會上首次提出了“責任地產”的理念，并將之貫行到今日。目前，“責任地產”理念已成為首開集團上上下下的價值核心，同時也是一劑強有力的黏合劑，成為首開集團持續、穩定發展的內在動力。

他堅持“質量是企業的生命，客戶的滿意是企業追求的目標”，不論是在產品的規劃設計、施工、還是銷售和物業管理等各個環節，力求精益求精，“業主想到的我們做到，業主沒想到的，我們也做到”劉希模也許，這就是首開一步步走到今日地產界航母地位的“獨門秘籍”。

其實，他更是一個性情中人，經濟適用房作為保障房范圍，他曾對外宣稱，要把經濟適用房的戶型控制在90平方米至100平方米以內，不再開發戶型在100平方米以上的經濟適用房，“讓普通百姓真正買得起經濟適用房”。這番話語里，沒有嘩眾取寵的華而不實，有的是一個性情中人的責任與擔當。

對于大多數企業關于時下房產政策與“保障房不掙錢”的抱怨，他坦言企業如果管理得好，保障房也可以有5％～8％的利潤。“政府不會讓企業賠錢，建保障房也是國企的責任。”話到此處，他更正了“保障房是國企的事”這一公眾誤區。“保障房確實利潤空間比較小，政府也是希望國企承擔更多的責任，但并不是希望民企不做，你也可以來做。”他笑言，在內部管理方面，國企還要向民企學習經驗。“民企算得很精明的，一分錢一分錢地算。我們想去學，確實沒法學，他們知道100塊錢里面有45塊是自己的，所以管得很死，但是國企則不是這樣。”

整合“能手”

劉希模十六歲參軍，當的是工程機械兵，在部隊生活了十三年。十三年的部隊生活培養出了他的軍人氣質，也煉就了日后作為首開掌舵人敢說敢做、親力親為的行事風范。

一路走來首開也曾歷經難關。劉希模坦稱，集團合并之初的路最是艱難。

2005年12月10日，北京城開集團與北京天鴻集團合并組建為首開集團。當時要解決的問題相當多，“首先是怎樣讓兩個企業的管理理念、思路、人的感情融到一起，其次是解決兩個老國企的遺留問題，直到現在我們仍有一些遺留問題還在處理。”劉希模說，合并之初，旗下大小企業多達280家，經過六年的改革重組，目前還有180家企業，改制分流了3000多員工。當時，劉希模提出了企業責任的重要性：“集團合并后用什么能把兩個集團的文化合并起來?那就是對股東、出資人負責，對社會、業主負責，對員工的發展負責。”劉希模的話里透著軍人的簡單，說一不二，擲地有聲。

不僅善于在企業內部整合資源，對于外界，劉希模也擅長學習整合。而他現在還有的頭銜是：中國房地產業協會副會長、中國房地產業協會城市開發專業委員會副主任委員。

這樣一個集眾多光環與成就于一身的劉希模，在行業內也有自己關注的榜樣。“比如王健林的開發模式做得就很好，企業內部管理和文化都要好好學習；萬科的住宅建筑標準化做得非常好，空間很小但是布局非常合理，我去參觀過他們的研究所，房地產企業估計以后都會朝著這個方向發展；吳亞軍的龍湖，先做環境再做住房的理念非常有啟發意義，是一個可以稱得上‘高檔’的理念，反過來對房價也有提升。”這些房地產行業的典范都被劉希模整合運用到首開的房地產項目中。