興衰王老吉

或許這場風波結束以后，廣藥集團才能感受到，王老吉之爭，帶給這個品牌的傷害會有多大。

5月28日，廣藥集團以75億元為標的的索賠計劃公布，讓紅罐王老吉的利潤率也隨之被曝光。

從商標之爭、紅罐包裝之爭、再到配方之爭，消費者已經厭倦了他們的炒作，誰真假、誰正宗，已經無關緊要了，換一種飲料喝，對于消費者來說是一件非常簡單的事。

加多寶與廣藥集團對簿公堂所引起的負面效應，已經影響到了品牌本身，這對于加多寶用10年的時間迅速培育起來的百年品牌，影響將是致命的。

紅遍全國

廣州人喜飲涼茶，尤其在夏季暑伏，一碗涼茶入口，頓時生津止渴、清涼舒坦。王老吉是廣東人的“涼茶王”，是當地人頭疼腦熱時常飲用的藥劑。

這一藥劑創立于清朝道光年間。王老吉涼茶的家族生意在廣東、香港一帶一直做得不溫不火，晚清之后還被不少國人帶到海外。梁啟超在1898年至1903年間前往美國旅游時即帶此飲品。

1949年后，廣州王老吉的產業被收歸國有，后劃歸廣藥集團，而香港及海外的商標注冊權由第五代傳人王健儀所有。

1995年，香港鴻道集團從廣藥集團以商標租賃的方式，取得紅色易拉罐裝王老吉涼茶在中國大陸地區的獨家經營權，并在1997年籌建加多寶集團負責運營。2000年，雙方簽署主商標合同，約定加多寶集團對“王老吉”商標的使用權至2010年。

在加多寶運營前，王老吉還是一個偏僻的東南一隅的小品牌，涼茶也只在廣東家喻戶曉，嶺南地區以外的消費者則不知涼茶為何物。2001年，王老吉的銷售額僅一億多元，此時，王老吉已經走過百年。

從2002年加多寶運營以后，突破了地域的限制，把一個地區性品牌做成了全國性品牌。以前，人們把王老吉當作中藥對待，有消暑清熱等功效，而加多寶著重宣傳它的祛火功效，把它做成了配餐的日常飲品；之后，還宣傳嶺南涼茶文化，把王老吉與涼茶之間劃上了等號。這是加多寶打造一個地域性品牌的最成功之處。

加多寶運營后的第一年（2003年），紅罐王老吉銷售額比上年同期增長了近4倍，由1億多元猛增至6億元，并沖出廣東、浙南；2004年，銷售額達到15億元。用4年的時間，加多寶完成了王老吉品牌在全國的市場導入。

此后，王老吉品牌進入了快速發展期，2005年銷售額超過25億元，2006年增至35億元，至2007年已經突破50億元。

渠道的選擇和培養，顯示了加多寶的獨到眼光。當時，很多飲料產品都選擇商超或者流通渠道，但王老吉首先進入的是餐飲渠道。

餐飲渠道增長快速，容易引導，消費者很容易完成初次的嘗試消費，而且比傳統渠道的拓展成本低很多。

有去火功能的王老吉在火鍋店、燒烤店和川湘菜館做得火熱，再往商超和流通渠道去覆蓋，也會容易很多。加多寶對經銷商的布局也頗為完善，從一線城市到村鎮市場，都能見到紅罐王老吉的身影。

在突破了地域性和藥劑性的局限后，2011年，紅罐王老吉涼茶的銷售額達到180億元。

吉或不吉？

隨著王老吉商標被廣藥集團收回，并自建團隊銷售紅罐王老吉涼茶，人們對該品牌的擔憂也隨之而來。如果廣藥對“王老吉”的品牌維護不力，很可能就此走上衰退之路。

一個品牌的維護，更多地體現在這個品牌背后企業的經營管理能力，包括渠道、市場把控、與消費者溝通的能力等等，這是一個嚴謹、科學的體系。人們今天所看到的王老吉的成功，絕對不是品牌這三個字的含金量。一些人擔心廣藥集團可以把商標收回來，卻不能把體系搬回來。

在收回王老吉商標之前，廣藥集團已經在市場上推出綠色紙盒裝王老吉，但年銷售額不足20億元。對于一個經營不到20億元的涼茶團隊來說，突然接管一個180億銷售規模的品牌，讓人們對王老吉品牌的未來頗感擔憂。

企業文化的不同，也將影響到王老吉品牌的未來。藥企在銷售的過程中，有許多的灰色地帶，而做飲料的企業在運作方法上相對比較透明。如果藥企的文化延續到王老吉的品牌、渠道維護上，將會影響到這個百年品牌。而且，作為一家醫藥企業，突然接棒王老吉的運營，能否傳承王老吉的品牌慣性？這種慣性包括企業的價值觀、企業文化、與媒體打交道的方式、與老百姓打交道的方式等。

飲料渠道的形成也并非一日之功，培養一批忠誠的經銷商，需要有良好的品牌、企業的價值觀、具體操作方法和對經銷商的共贏策略，這些因素缺一不可，否則，將會加速品牌的衰退。

涼茶市場的特點是最初的增長快速，到了160億銷售額以后，再增長是一種疲態，也不會再出現最初的增長比例。王老吉已經進入了成熟期，如果品牌維護不好，將很快進入下降期。

而接下來，廣藥集團計劃運用王老吉品牌做多元化產品的“大健康戰略”，一些業內人士認為，廣藥集團必須盡快將渠道資源進行梳理，制定出適合王老吉重新進入競爭狀態的營銷與品牌策略，才能避免因內部利益糾紛而逐步衰落。

品牌出路

中國傳媒大學廣告學院院長黃升民對廣藥集團建立的“王老吉涼茶博物館”非常看好，認為它增強了王老吉的品牌文化。

從市場占有率和增長速度看，王老吉品牌市場占有率已經相當高，增長率卻開始出現了下降，這說明品牌已經進入了成熟期。廣藥集團需要做的是延長品牌的成熟期，美國可口可樂的做法值得借鑒。

當可口可樂在美國市場趨于飽和時，海外市場龐大的增長帶給了品牌新的活力。從1902年起，可口可樂開始進入古巴市場，至1929年，可口可樂已經銷售到全球76個國家和地區。這其中，二戰給了它絕佳的機會，可口可樂跟隨美國軍隊在全世界建立了63間瓶裝工廠。

然而，到80年代初，國際市場的銷量才及美國市場的10%#12316;15%。后來，可口可樂通過迎合當地的消費習慣和需求，控股國外瓶裝工廠，聚焦核心品牌等策略，使海外市場的銷量大增。到2007年，其業績的73％都來自于美國以外的市場。

除了國際化，豐富產品不同量級的包裝、發展中高端市場，也能很好地延長產品的生命周期。

營養快線在娃哈哈集團強大的財力背景和巨大的廣告投入下，采取了產品全系列的經營模式，做成不同量的包裝，迎合各類人群的需求。這也是廣藥集團可以借鑒的案例。

現在加多寶與廣藥雙方爭執不休，明顯損害了廣藥集團和王老吉的品牌形象。一個產品進入成熟期后，企業要精心維護，給人一種良好的印象。現在，對于消費者來說，雙方再爭誰真假、誰正宗，已經沒有意義了，消費者已經感到了厭倦。

業內人士稱，未來一年內，如果廣藥集團不能把王老吉的年銷售額做到150億元，則可認定王老吉品牌在走向衰退。

6月3日，廣藥集團的新紅罐裝王老吉已經上市，品牌的未來如何，只能等待市場的表現。

業內人士預測：如果王老吉走向衰退，雖然會有行業第二、第三的品牌追上來，但不一定能夠填補如此大的市場空缺，中國涼茶市場將面臨萎縮。