中國企業品牌戰略選擇

摘要：經濟全球化的趨勢使得企業必須重視品牌戰略。2011年，57家中國內地企業登上《財富》500強，12家入圍BRANDS世界最具價值全球品牌100強，中國企業真的是從此走向世界了嗎？文章從2011年公布的《財富》500強、BRANDS世界最具價值全球品牌100強談起，首先論述了品牌的重要性；其次羅列了中國企業品牌戰略的現狀和面臨的困惑；最后，文章借用生物進化論的原理，構建了中國企業品牌戰略選擇過程模型，并對模型的使用及注意事項作了說明。

關鍵詞：品牌；品牌戰略；模型；生物進化論

中圖分類號：F272.1

文獻標識碼：A

文章編號：1009—3060（2012）05一0117-08

2011年7月，美國《財富》雜志發布2011年度“世界500強”企業最新排名，中國上榜企業數量（包括內地、香港和臺灣地區）再次刷新，共有69家企業榜上有名，再創歷史新高。排除8家臺灣、4家香港企業，中國內地企業仍有57家，較2010年內地上榜企業43家，增加了14家，創歷史新高（見表1）。同樣是2011年5月，BRANDS最具價值全球品牌100強發布，中國內地12家企業榜上有名，較2010年的7家也有大幅增長（見表2）。

我們再溯上看5年的情況發現，無論是由美國《財富》雜志發布的世界企業500強（見表1），還是由BRANDZ發布的世界最有價值品牌100強（見表2），中國企業上榜數量都有大幅上升，表現出一幅欣欣向榮的景象。的確，中國30多年來的改革開放，經濟取得了快速發展，中國也開始有越來越多品牌登上《財富》雜志500強和BRANDZ 100強榜單。但當我們再次仔細審視這些上榜企業名單時，我們可能變得愈趨平靜，因為這些上榜企業幾乎清一色的具有國企身份，鮮有民營企業。這里，本文強調其國企身份并非否定其在品牌建設方面取得的成績，只是由于這些企業的發展很大程度上依賴于其擁有的壟斷地位，使得它們的模式是不可復制的，況且，我們的很多國企本身也沒有明確的或操之可行的、行之有效的品牌戰略。因此，對于這些國企上榜《財富》500強或BRANDSl00強，作者認為，與其說是“強”，不如說“大”更合適。

從表1、表2可以看出，我們越來越多的國有企業背靠快速發展的中國市場，依賴其壟斷優勢登上了世界500強，可是我們的民營企業呢？中國經濟改革的目標是市場經濟，如果世界500強的榜單上不能出現越來越多的民營企業，我們是否可以懷疑，我們的企業在發展模式上還是存在某些問題。其實，答案很簡單，《財富》雜志發布的世界企業500強和BRANDZ發布的世界最有價值品牌100強告訴我們，品牌是一條不可繞開的出路。因此，在全球經濟一體化趨勢不斷加強的環境下，品牌建設也就愈發顯得重要。中國企業要想在新的競爭格局下繼續生存和發展，就必應對這種挑戰，制定合適的品牌戰略。但企業到底應該采取何種品牌模式，無論是企業界還是學術界，都還存在爭議。本文期望通過對企業品牌模式的探討，為這種爭論做些分析，為企業的品牌發展模式提供參考。

品牌的重要性

品牌是企業重要的無形資產，也是參與當代市場競爭的重要戰略武器，這已經成為不爭的事實?？煽诳蓸饭厩岸麻L羅伯特·士普·伍德魯夫曾說過：即使公司在全球的工廠一夜之間化為灰燼，只要還有可口可樂品牌，公司就可以迅速振興。簡單的一句話，道出了品牌所賦予企業的生命力。哈佛大學與麥肯錫公司早年對全球17個國家的公司進行調研發現，影響企業競爭優勢的因素是多方面的，而且各種因素所產生的競爭優勢持續的時間也大不相同（如表3所示），其中，只有品牌是可以持久的，其次為企業業務組合。

從品牌實踐而言，具有品牌的企業太多了，但只有使自己品牌成為強勢品牌，上述表格中的持續競爭優勢才可以產生。一般而言，強勢品牌可以給企業帶來如下優勢。

1 品牌可以使產品無法復制——產品優勢

世界著名新聞傳播集團WPP公司總裁斯帝芬·金曾經說過“產品是_T廠生產的東西，而品牌是顧客購買的東西。產品可以被競爭者復制，而品牌是獨一無二的，而成功的品牌卻是永恒的?！闭?，中國大街上到處都有Nike，Plum等知名品牌的仿制品，但即使是A級仿制品，也無法賣到正品50%的價格。因此，一旦產品擁有了強勢品牌，哪怕競爭對手的產品比其好，消費者也會依然忠誠。

2003年夏天，神經學家Montague做了一個實驗，他運用功能性核磁共振造影機器觀察大腦的活動，追蹤血液在大腦各個部位的流向。在他對關于可口可樂和百事可樂的味道進行盲測時發現，一半人的大腦血液流向表明更喜歡百事。但當他進行明測時，即告訴味道測試者哪杯是可口可樂哪杯是百事，卻發現四分之三的人大腦血液流向表明更喜歡可口可樂，可口可樂這四個字令大腦內側前額葉皮質區域（大腦控制高等思維的部分）的神經元產生極活躍的情形。該實驗表明，味道并不是最重要的因素，而是神經對某個品牌的反應程度，當消費者聽到或看到可口可樂的品牌時，大腦正通過廣告回憶起品牌形象和概念，而這時品牌的影響就超越了產品實際的品質。

2 品牌具有溢價效應（Brand Premium Effects）——價格優勢

品牌是企業的一種無形資產，其本身具有價值，如2011年居BRANDS最具價值全球品牌100強首位的“蘋果”，其品牌價值就高達1532.85億美元。除了品牌本身的價值外，強勢品牌還具有品牌溢價效應。品牌溢價是指，相對于無品牌或弱品牌的同類產品，消費者愿意為此品牌多支付的那部分差價，品牌越強勢，消費者對品牌溢價的支付意愿就越高。企業一旦擁有了強勢品牌，就會得到高于競爭品牌的價格。

按照經濟學解釋，品牌溢價的產生是因為消費者為確保其產品的品質，愿意支付溢價。從消費者角度，強勢品牌的產品意味著一致的產品質量和身份象征，消費者愿意為這種質量擔保支付溢價；從企業角度，溢價的存在，又為企業出售一致的和高品質的產品提供正向激勵，使得它們為了獲得這種溢價而努力保證一致的產品質量和品牌形象。因此，品牌溢價效應的存在對企業而言是一種良性循環。

3 品牌可以左右供應鏈上的上下游——渠道優勢

強勢品牌不但對供應鏈的上游企業保持著優勢，還可以左右分銷渠道。一方面，強勢品牌有著良好的口碑，分銷商在分銷該品牌產品時，往往面臨的困難較??；另一方面，強勢品牌具有較大的市場規模和前景，分銷商可以贏得更為豐厚的利潤，而這又會激發分銷售的大力支持，大大提高占有率，有研究證明，20%的強勢品牌占有著80%的市場份額，“二八”定律在這里仍然得到體現。除此之外，強勢品牌在吸引企業加盟時，加盟商應該向品牌特許方交納一定的加盟費，這樣，強勢品牌既擴寬了其分銷渠道，同時也節省了大批渠道建設的費用。

4 品牌可以使促銷活動更易開展——促銷優勢

企業利用各種有效的方法和手段開展促銷活動，其目的是使消費者了解和注意企業的產品、激發消費者的購買欲望，并促使其實現最終的購買行為，通常企業采用的促銷手段和方法包括廣告、營業推廣、公共關系和人員推銷四類。從廣告看，由于強勢品牌的市場地位及其產品的易得性，使得強勢品牌的廣告效果更好且廣告投入也可以相對穩定；從營銷推廣看，強勢品牌由于很少采用營銷推廣的手段（價格較為堅挺），因此，一旦采用營銷推廣手段，往往會收到更好的效果；從公共關系看，由于強勢品牌的市場地位和在消費者心目中的地位，因此其更容易借助公共關系手段開展促銷活動，譬如借助一些體育賽事、重大事件等；從人員推銷看，對于強勢品牌而言，由于其品牌號召力和美譽度，更容易招到優秀的推銷人員，其推銷人員在進行人員推銷時，所遭受到的消費者抵制情緒也比較弱。因此，強勢品牌具有十分明顯的促銷優勢。

中國企業品牌戰略現狀

品牌戰略就是企業將品牌作為其核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。品牌戰略是品牌建設的基礎。關于中國企業品牌的現狀，奧美國際集團董事長兼首席執行官，被美國媒體稱為“廣告業最有權力的女性”，連續6年入選《財富》雜志“全美最具影響力女性”的排行榜的Shelly Lazarus在2005年初接受美國著名財經雜志《商業周刊》采訪時說：“聯想和海爾不是品牌，迄今為止中國還沒有真正的品牌！它們還沒有把握真正意義上的品牌，還不懂全面貫徹始終如一的主張，以便在知性和感情兩方面與人們建立關系；在公司組織結構上的挑戰是將營銷置于公司的核心地位，CEO們或許明白他們品牌的含義，但是要把CEO們的看法向屬下們貫徹卻很難?！北M管這只是Shelly Lazarus在6年前說的，但今天看來仍然是十分正確的。

當然，更為客觀的看，中國近30年來的市場經濟改革，中國企業在品牌建設方面是一個逐步認識，逐步提高，并逐步實踐的過程。中國在品牌建設方面的不足和品牌戰略的缺失具有特定的歷史背景（見表4），但我們還要看到過去30年來，尤其是最近10年來，中國也涌現出了一批具有民族號召力的品牌，如格力、王老吉等。

從成績方面看，本文認為有以下幾點：①中國企業已經開始重視品牌建設了。②中國也涌現了一批不錯的品牌。如“海爾”品牌在家電行業的影響，王老吉據說已經超過了可口可樂（在中國市場）。這些已經發展起來的品牌，對中國涌現更多的知名品牌具有一定的激勵和借鑒的作用。

從不足方面，本文結合中國品牌戰略專家李光斗在其《品牌戰：全球化留給中國的最后機會》一書中所分析的中國企業品牌戰略現狀，歸結為以下幾點：

第一，中國企業品牌建設中缺乏明確的定位。定位不僅僅是差異化，差異化很容易被模仿。可口可樂銷售的只不過是很容易模仿的黑色飲料，在盲試中，甚至更多的人認為百事可樂比可口可樂更好喝，但百事卻一直無法超越可口可樂。其主要原因就是因為可口可樂所傳遞的美國價值進入了消費者的心智并取得了優勢地位。

第二，中國企業的品牌意識還停留在策略層面。譬如，中國很多企業認為，品牌戰略就是給產品起個好名字，找個明星代言，拍個好廣告等，殊不知，這只是品牌策略的一部分，并沒有到達品牌戰略的高度。即使有些企業具有較強的品牌意識，也往往缺少可操作性的品牌戰略規劃而流產。

第三，中國企業對銷售的重視遠遠超過了對品牌的重視。很多企業老總簡單的認為“只要市場銷售量上去了，那么品牌價值也就上來了。”顯然，這些老總對品牌價值的理解過于狹隘，品牌價值高，大多能帶來好的銷售狀況，但一時火爆的銷售局面并不意味著品牌的增值。中國不缺乏曇花一現的品牌，如當年的三株口服液、科龍電器等，很快如流星般隕落。

第四，缺乏創新。創新能力是企業爭奪市場份額、擴大生存空間的強力武器，也是企業品牌生命力強弱的指示器。創新不是狹隘的創新，不但包括技術創新、管理創新、產品創新、廣告創新、形象創新等，還包括各種形式的創新。創新保持了企業持續的競爭力，然而中國企業的創新研發投入還遠遠不夠，有數據表明，截止到2008年，即使是中國500強企業，其研發投入平均也只有1.32%，而經濟合作與發展組織（OECD）國家平均為3.2%的水平。來自美國賓夕法尼亞沃頓商學院的張忠教授在“2011年第五屆光華-長江-沃頓市場營銷模型精英班”上分析2011年世界500強榜單上中國企業現狀時也認為中國世界級品牌的缺乏，歸根結底還是中國企業“缺乏創新”。

第五，盲目品牌延伸。品牌延伸是為了使品牌資產的使用最大化，海爾是品牌延伸較為成功的例子，但其在生物制藥、手機方面的延伸并不成功。品牌延伸是企業多元化擴張的一種形式，但盲目延伸只會給企業帶來災難。關于企業到底是多元化擴張還是專業化經營？席酉民（2009）說：“完成從多元化擴張到專業化經營的轉變，是中國企業未來至關重要的一步”，“只有經過深度專業化競爭的優勝劣汰，中國才可能真正出現GE這樣強大的企業集團”。20世紀80年代初健力寶公司從啤酒廠轉為飲料廠，通過一系列帶有整合營銷和整合品牌概念的舉措，并在1984年通過贊助洛杉磯奧運會而聲名鵲起，直到1990年中期，健力寶都是中國市場上最領先的品牌。但是，今天，我們很少能想到健力寶了。

中國企業品牌戰略的選擇

1 常用的品牌戰略

Philin Kotler（2005）認為“品牌戰略反映了公司用于不同產品的品牌元素的數量與性質。換言之，設計品牌戰略意味著定位己有品牌和新品牌元素的性質，以適應己有產品和新產品。”按照該定義，他又把品牌戰略分為四種：單一品牌、統一家族品牌、獨立家族品牌、公司品牌加個體產品。

當然，上述品牌戰略雖然被劃分為四種類型，但很多時候，公司并非單獨只使用一種戰略，譬如寶潔公司既使用了多品牌戰略，又使用了“公司品牌加個體產品戰略”，如“飄柔——寶潔公司優質產品”。因此，我們說某一公司的品牌戰略是什么，主要是指該公司上述四種戰略中哪一種為主。

2 生物進化論與品牌發展

達爾文的生物進化論包括兩條定律：一是適者生存，面對激烈的競爭，只有能夠適應環境的物種才能夠生存；二是分化，物種之間的競爭使得它們的性狀區隔得越來越遠。達爾文的兩條自然定律和營銷領域品牌的發展具有天然的相似性。

先看適者生存，“優勝劣汰、適者生存”是進化論的重大研究成果，它指的是不能適應競爭進化的物種會遭到無情的淘汰，因此，這種競爭會促進物種的改良。對于品牌的發展，同樣適用于適者生存定律。觀察世界500強的榜單可以發現，榜單上的名字每年都會發生變化，有一些名字則從1955年開始就從來沒有離開過榜單，另有一些名字所代表的公司已經從這個世界消失了，他們被淘汰了。因此，企業在制定品牌戰略時，一定要考慮到競爭對手，在消費者的心智中占據有利位置，并能隨著消費者的變化而調整，從而讓品牌成為“適者”。

再看分化定律。如果生物界只有適者生存，就不會有新物種的出現，因此，適者生存促進了生物進化，卻不能出現新的物種，而分化定律則促進了新物種的出現。新品牌的產生同樣需要分化?？煽诳蓸吩缙谥簧a可口可樂一種飲料，但現在其旗下不但有“雪碧”、“芬達”，還有“健怡可樂”。正是分化的力量促進了新品類的產生和新品牌的產生。因此，美國著名品牌專家Ries A說：分化同樣是打造新品牌的唯一方法。

根據達爾文的生物進化論，本文認為進化定律和分化定律為品牌從弱勢品牌向強勢品牌的轉化提供了思路，而任何一個品牌只有成長為強勢品牌，才能與消費者之間建立更為緊密的關系，才能獲取更大的錢包份額。品牌強弱和消費者購買之間的關系如圖1所示。

3 品牌戰略選擇過程模型

正如本文前面分析中國企業品牌戰略現狀時所描述的那樣，盡管中國企業在品牌建設方面取得了一定成績，但很多時候還停留在產品層面，缺乏從戰略高度開展品牌建設工作。因此，企業有了品牌意識以后，如何從戰略高度開展品牌建設工作，仍是擺在許多中國企業面前的一個難題。結合達爾文的生物進化理論，本文構造企業品牌戰略選擇過程模型，如圖2所示。

根據該品牌戰略選擇過程模型，可以分為3個步驟：品牌定位、品牌戰略確定和優勢品牌形成。在該模型中，有一個新品牌和老品牌的選擇問題，二者有一個不同的路徑。但二者的區別主要在于對老品牌而言，這是一個重新再定位的過程。對于一個新品牌，其路徑是左邊部分，但當新品牌沒有達成目標，重新定位時，其路徑就成為了右側的路徑。因此，該模型包括了新品牌的創建和老品牌的再造。

第一步：品牌定位。1969年，里斯和克勞特等首次提出定位的概念，即定位是指對目標受眾集中一致地傳播經過篩選后的信息的過程。Philin Kotler則認為品牌定位是對公司提供的產品、服務及公司形象進行設計，使其能在目標顧客心目中占有一個獨特的、有價值的位置的行動。企業在進行品牌定位時，需要考慮消費者、外部環境和企業內部i方面的因素。①消費者因素。消費者有不同的類型，不同的需要，企業必須了解目標客戶的需要，在滿足其利益點（產品利益、心理、象征意義）的基礎上，實現由產品向品牌的轉化。②外部環境。企業必須對外部環境有清醒的認識并學會適應，包括要了解所從事行業的成熟度、企業所處行業的位置、競爭對手的狀況等。行業的成熟度決定了進入壁壘的高低；企業所處的位置和競爭對手的狀況決定了企業應該采取的策略。③企業內部環境。內部環境決定了其適應能力，包括企業的人、財、物等硬資源和組織結構、信息傳遞、企業文化等軟資源。企業的硬資源決定了企業可以采用什么定位，而軟資源決定了這種定位能否實現，即執行力的問題。

鄧德隆依據克勞特的定位理論，提出了三種定位方法：搶先占位、關聯定位、為競爭對手重新定位。①搶先占位。其依據是，在任何一個品類里，都存在著有價值的階梯，當這些階梯空置著沒有品牌占據時，企業就應該搶先占據這個資源，而企業一旦搶先占據了這個資源，對競爭對手的壓力則是巨大的、而且是長期性的。②關聯定位。當企業無法采用搶先占位，即第一的位置已經被占據時，企業就應該和第一的位置關聯起來，原理是：顧客購買某類產品時受到心智階梯的指引，那么當他想到第一選擇的時候，因為該品牌和第一產生了關聯，也就會被馬上聯想到。譬如，金蝶軟件借助用友軟件進行宣傳時，就曾經采用了“北用友，南金蝶”的廣告語。③為競爭對手重新定位。其原理是，當顧客想到消費某個品類時，會立刻想到領導品牌，如果有一個品牌作為替代角色出現的話，就有可能在顧客心中完成“置換”的化學反應，從而替代領導品牌。但該方法的使用需要注意：一是實力不足不能采用這種方法；二是不能攻擊領導者非戰略性的弱點。譬如，雙匯火腿肉，一直以安全著稱，但“健美豬”的出現就是其戰略弱點，其它肉類企業若能抓住這一時機，就很可能取代雙匯肉類品牌老大的位置。

第二步：品牌戰略確定。

關于品牌戰略的確定，一般包括四種戰略：單一品牌、統一家族品牌、獨立家族品牌、公司品牌加個體產品。為了說明的方便，本文把其分為兩類，統一家族品牌戰略和多品牌戰略，前者概念不變，后者則涵蓋其它三種戰略。關于品牌戰略的選擇，本文認為應該根據品牌所處的階段不同而有所調整，如圖3所示，其中，統一家族品牌用UB表示，多品牌用MB表示。

正如產品有生命周期一樣，品牌也有生命周期，但和產品生命周期不同的是，通常意義上品牌的生命周期要長于產品的生命周期。很多時候，產品可能更新很多代了，但品牌依然未變。一般品牌的生命周期可以分為四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。偉大的品牌可以有幾百年的生命，短命的品牌或許只有短短的幾年甚至幾個月，如中華老字號同仁堂（1669）、全聚德（1864）已分別有342、147年的歷史。

導入期和成長期，企業應該采取統一家族品牌戰略。導入期和成長期，由于企業的資源有限，品牌還沒有足夠的積累，品牌的影響力和市場地位都還不足以支撐企業開展多品牌建設。企業應該集中優勢資源，爭取有利時機，盡快占領消費者的心智資源，在消費者的心智品牌階梯中占據有利位置。

成熟期，企業應視情況是否采用多品牌戰略。成熟期，如果企業品牌發展的較好，在消費者的心智階梯中占據了第一、第二的位置。品牌為企業積累了足夠的資源，品牌已經具有了第一、第二的市場地位，企業可以考慮多品牌發展但不一定必須采取多品牌發展。但這一時期，由于企業具有一定的積累，往往容易犯盲目品牌延伸或過度品牌延伸的錯誤，導致分散了企業的優質資源，降低了企業的競爭能力。杰克·韋爾奇正是利用了“數一數二”的市場原理，剝離了那些行業內非第一、第二的品牌或業務，使得美國通用起死回生。

衰退期，企業更應該采取多品牌戰略。隨著品牌進人衰退期，品牌的競爭能力日趨衰弱，企業面臨的競爭壓力越來越大，如果企業不能對該品牌恢復元氣，就應該利用該品牌所給企業帶來的現金流，打造新品牌，從而避免老品牌的不良形象。但這一時期，企業放棄老品牌往往是一個艱難的決定。

第三步：強勢品牌形成。企業在經歷了明確的定位和正確的品牌戰略選擇后，就有可能形成該品類的強勢品牌。一旦強勢品牌形成，就會給企業帶來源源不斷的額外收益，從而支持企業持續創新，保持競爭優勢的持續性，形成良性循環。強勢品牌形成的標志主要看其在同品類品牌中的位置，或者在消費者品牌階梯中的位置，成為第一、第二品牌的，稱之為強勢品牌，處于之后位置的品牌，企業就將面臨很多困難。

當然品牌戰略的選擇是一個復雜的過程，除了模型中提到的影響因素和方法外，其所處環境還是一個動態變化的過程。其中政府的政策隨時都可能發生變化，某一個突發事件也可能導致消費者的消費選擇和行為發生變化，因此，企業的戰略應該具有動態適應性，能夠隨著外界環境和消費者的變化做出適應調整，并能從中發現新的機會。

品牌戰略是企業品牌建設至關重要的一環，是企業開展其它營銷活動的依據。大量實踐證明，越是競爭激烈的市場環境，品牌的重要性就越發凸顯。但中國30多年的改革開放，其經濟體制中市場經濟的比重越來越強，競爭越來越激烈，企業要想完成國內競爭優勢的形成并參與跨國競爭，就必須重視品牌建設，尤其是選擇正確的品牌戰略。當然，從國家層面上講，讓更多的企業、尤其是民營企業登上《財富》雜志世界500強榜單和BRANDS世界最有價值品牌100強，企業在做好自身基本功的同時，政府也有十分重要的責任。因此，郭重慶（2004）在談及中國制造業企業的創新與品牌之路時說：“國家政策應是鼓勵和帶動中國制造業企業建立國際品牌和國際分銷渠道。政府管理層和企業經營者必須改變以產品制造為中心的思維定勢”。本文在分析中國企業品牌現狀及傳統品牌戰略的基礎上，構建了品牌戰略選擇過程模型，以期能為中國品牌管理實踐提供一點參考和借鑒。