反方向的“時間強盜”

無論從哪個角度來說，斯沃琪（Swatch）都不像是典型意義上的瑞士表。色彩大膽前衛、觀念標新立異，且并不因為塑料的外殼而顯得劣質和孩子氣。誰又能想到，各種輕松有趣的造型及獨特定位背后，竟源自上個世紀六七十年代面對日本表業大舉進攻歐洲的絕地反擊。

在傳統優勢領域被日益邊緣化是當時瑞士鐘表業的真實圖景，而黑暗時期似乎永無盡頭。先是1964年，17次獨占奧運會計時權的歐米茄被日本精工表擊敗；后在1970年精工表與瑞士表的比拼中，打破9項技術紀錄。1975年，瑞士制表出口下降至30.7%，從業人員在80年代初的前5年，則由90萬下降到30萬。

英雄人物該登場了。黎巴嫩裔企業家尼古拉斯?海耶克（Nicolas G. Hayek）早在1957年就在瑞士自創了管理咨詢公司Hayek Engineering，一直活躍在歐洲商界。80年代，他受一批瑞士銀行家所托，負責ASUAG 和 SSIH兩家鐘表制造公司的清算重組。

只要通過架構重建和品牌再造，瑞士表業完全有競爭力打敗日本同業—性格強烈、想法另類的海耶克從接手的第一天就開始躊躇滿志地規劃新藍圖。

身份再造

亮劍的第一步是降低制造成本。怎么辦？與亞洲企業通常會采取的低勞動力成本人海戰術不同，海耶克從技術角度提出更高要求—用更少的零件來組裝，照樣可以。通過工藝改造，海耶克將勞動力成本從30%下降至10%，從而節省了整體成本。

盡管斯沃琪表看上去很花哨，但海耶克從改造換血的第一天就強調，無論如何，技術突破是保證和核心。斯沃琪發起所謂Revolution 51的“零部件數量銳減”計劃，探索工藝創新的邊界和極致。

比降低相對制造成本更重要的是匹配新的賣點、找到差異化的出口，而這很大程度上有賴于觀念的突破和創新。長久以來，瑞士鐘表的精致耐用造就了不二的行業榮譽，與此同時也帶來了新的困擾—很好用，但有什么理由再去買第二塊呢？

在發現并引領消費者未被滿足的需求上，海耶克擁有超級智慧，他的邏輯實際上是反方向思考的典型：如果表不再是表，那它應該是什么？

“我們出售的是一種生活方式，手表只不過碰巧成為了它的載體而已。或許有人不喜歡我們的產品，但他能拒絕對個性、時尚、自由生活的選擇嗎？”海耶克言之鑿鑿，具有迎合消費者標榜自我的誘惑氣息。

銳利、鮮明的品牌命名是獲得新身份的必殺技。重組新公司的名稱最初為SMH，很快就被海耶克拋棄了。“你有第二座房子，為什么不擁有第二只手表？”海耶克要將這個重要的信號鑲嵌在品牌里，于是有了“second watch”（第二只手表）的 Swatch。有一，有二，就有三，斯沃琪顛覆了一直以來瑞士表給人的奢華稀有印象，向著輕盈、流行的方向再出發。他要讓人們知道，手表不再是單純的計時工具，而是一種“戴在手腕上的時裝”。

海耶克碰巧對藝術的偏好和熱愛，貫穿于整個管理創新實踐，也幫助沉穩持重的瑞士表插上了想象力的翅膀。他認為最珍貴的資源是高層管理的企業家精神。而一個真正的企業家，同時也是一個大藝術家，一個創造者。

善于洞察趨勢、跨界創造的海耶克影響力不僅在斯沃琪帝國，他親手打造的另一杰作當屬Smart汽車。80年代末期，海耶克發現不少大型車廠忽略了具有相當大潛力的微型車市場。他夢想有一天人們能駕駛袖珍小巧的城市車穿梭于大都會中，方便又環保。因此，海耶克開始構思微型車概念品牌，通過其同名咨詢公司設計混合動力微型車。經過一番周折，他選擇與戴姆勒奔馳合作，成立合資公司MCC。

1995年，Smart車型雛形成功開發，海耶克堅持命名中必須出現“Swatch”的名字，但不肯妥協的戴姆勒奔馳巧妙地以將Swatch、Mercedes、Art三個單詞組合成“Smart”，成為最終命名。MCC開始銷售這款汽車，但海耶克因其使用傳統發動機而非混合動力或電力而非常惱火—要知道，他是一個對尖端科技多么執著的人！此外，汽車售價也比預期高，造成初售不利，最終斯沃琪公司從合資公司撤出。很難說，海耶克的執拗是否影響了對這樁生意前景的判斷。

也許正因為豐富、廣泛的咨詢閱歷，海耶克很少拘泥于某一行業的所謂“規律”，才能創造看似不可思議的品牌奇跡。他工作勤勉，不遺余力地向周遭推送他所信奉的觀念及生活方式，最典型的是，手腕上常同時佩戴他最鐘愛的四大品牌手表：包括斯沃琪（Swatch）、歐米茄（Omega）、寶珀（Blancpain）和寶璣 （Brequet）。這四大品牌都盡在斯沃琪帝國麾下。據說，其中有兩只手表是海耶克舍不得換的，一只是佩戴了二十多年的黑白塑膠Swatch手表。據說，紐約一家博物館曾經表示愿意以25萬美元收購，但老海耶克一直沒有答應。畢竟這是腕表帝國起家的標志。

饑餓營銷

斯沃琪腕表具有輕奢侈、快時尚的特性，在這點上有點像服裝界的Zara，但它在營銷創意上下的功夫要足得多，更強調態度及獨特性—所有斯沃琪手表在推出5個月后停止生產，因此，即使最便宜的手表都是有收藏價值的。“去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。”公司每年都推出數目有限的時髦手表設計版本，斯沃琪手表的收藏家有特權參與投標。但往往生產量跟不上收藏家的訂單，因此只能抽簽決定。

斯沃琪手表收藏進入拍賣領域進一步提高了品牌的身價。瑞士商人彼得?百隆（Peter Blum）和妻子琳達?百隆（Linda Blum）是斯沃琪腕表品牌成立以來最熱情的收藏者，2011年，他們收納的4363件斯沃琪經典制作、百隆典藏系列腕表終以51，707，500港幣拍賣成功。

斯沃琪創始人海耶克深諳“饑餓營銷”的內核，他篤信低價高品的斯沃琪腕表背后代表的精神和生活方式是最可寶貴的品牌資產。因此他制定限量生產的基本策略，建立會員俱樂部，向會員消費者出售特制手表，提供產品完整目錄，邀請會員參加俱樂部的活動。圍繞消費者，海耶克建立了更為緊密、立體的消費體驗。從實用到時尚的果斷轉身，使得斯沃琪手表在1983年到1992年的銷售量突破2億塊。

消費者隨時都在期待、消費、回味斯沃琪的出其不意，這幾乎成為一種持續的熱潮。早年為了推銷斯沃琪手表，公司曾設計了一個巨大的斯沃琪手表，500英尺長，懸掛在德國法蘭克福最高的一幢摩天大廈—商業銀行總部大樓，顯示如下信息：“斯沃琪—瑞士—60德國馬克”。于是，每個德國人都知道了斯沃琪并為之瘋狂。

海耶克之所以能創造斯沃琪神話，關鍵在于對傳統工藝、技術、生產和銷售關系進行了改造，轉向探索并引領消費者的主觀需求和個性表達。在中國，斯沃琪選中李宇春做產品代言人，據說是瑞士高層在英文報紙上看到相關報道，興奮不已，認為她身上體現了“正面的叛逆”。

海耶克不甘于單一品牌，一直在瞄準機會，捕獵高端。經過以奢侈品牌為中心的收購和以配件制造為中心的整合，斯沃琪集團形成了包含19個品牌的倒金字塔結構，在低、中、高檔手表領域都有話語權，尤其在奢侈品領域的影響力大大提高。不僅如此，還拓展了珠寶品類，把“手表也是配飾”的概念進行到底。多檔的產品布局在經濟危機中顯示了抗擊打能力，中低端市場仍是斯沃琪保證增長的大本營。

從通過抵抗日本同行而進行戰略整合開始，到斯沃琪集團成為全球最大的鐘表制造商，具有傳奇色彩的海耶克展示了一個企業家的創造力與想象力。斯沃琪集團目前占有世界約25%的市場份額，無怪乎西方媒體稱呼海耶克為“時間強盜”。

2010年6月28日，這位“時間強盜”因病逝世，享年82歲。帝國戰略的擔子交給了女兒，兒子則擔任CEO。時間一直向前，不知這兩位能否續寫新的奇跡？

（作者為資深媒體人）