基金治理也是叢林法則？

在公募基金圈子里，股東和經理人總難融洽相處。據《投資者報》統計，2008年以前成立的60家基金公司，已有近八成創業老總離職，且大部分人退出了公募基金行業。離職的基金高管，有些能體面地離開，有些則身陷囹圄。但不管怎么說，多數離職者都感慨——創業時把公司當成自己的家，后來發現，其實公司不是家。

把公司當成家，自然會傾注心血，希望“家”能按自己的構想發展。但矛盾在于，經理人當了半天家，發現自己其實只是個“管家”。管家最大的悲哀是誤以為自己是主人，最大的危險是對主人有“取而代之”的念頭。一旦真正的“主人”（股東）與其想法和利益產生分歧，就容易形成矛盾，最終黯然離去的，通常是“管家”。

前些日子卸任華夏基金總經理職務的范勇宏，就是一位無奈離場的“管家”。他于1998年籌備華夏基金，歷時十余載，從零開始將華夏基金做到3000億資產規模。其間，范勇宏一直想學美國基金的治理結構，維持分散的公司股權，使管理層與股東保持對等話語權，但最終，難逃被中信證券100%控股、員工股權激勵泡湯的命運。

現有公募基金行業的制度設計，難以實現股東、管理層、員工和基金持有人之間利益一致。在博時基金苦心經營了14年的肖風，卸任總經理職務時也感嘆，“很難和基金經理們說這是你一輩子的事業”。管理巨大財富的職業經理人，由于缺乏激勵，往往容易做出兩種選擇：職業操守好的，選擇功成身退，去做“屬于自己的事業”，比如華夏基金王亞偉；職業操守差的，利用職權和內幕信息非法牟利，比如華安基金韓方河。

要從公募基金全身而退，也是門藝術。通常，公募基金都有國資背景，經理人與股東之間，既是雇傭關系，也是組織關系、領導與被領導關系。基金經理獲得的巨大聲望，是“組織賦予的榮譽”，如果處理不好與“組織”的關系，妄圖單飛，某種程度上是“不聽話、背叛組織”。交銀施羅德前任基金經理李旭利，跳槽后遭離職審查并移交司法部門，也許就是組織對“公轉私”基金經理的一記“殺威棒”。

很顯然，公募基金行業中“資本”的地位強勢，經理人和股東之間的博弈，總是以前者失敗告終。股東與經理人間的明爭暗斗，資本常會仗勢擺弄經理人，經理人也會利用職權糊弄資本。因此，我們難有勇氣說支持哪一方。

資本與經理人的關系，是建立在“互信”基礎上的產權托管。在西方200多年的資本主義發展過程中，資本不斷聚散，產權所有者和經營者逐漸一分為二，資本的地位也逐漸由強轉弱，其中一個很重要的原因，就是公司股權不斷分散，一股獨大的資本話語權變得罕見。

在早期資本主義社會中，資本是最重要的生產要素，但隨著時代發展，科技創新、信息和人才在經濟中發揮的作用不斷增強，資本的地位逐漸轉弱。因此，在現代公司治理中，資本與經理人的關系，互相尊重、互相信任同時也互相制約。

典型的例子如美國通用電氣，這家公司于1876年由發明家愛迪生創立，經過上百年的發展，愛迪生家族在公司的影響微乎其微。談及這家全球最大的公司之一，人們通常不知道最大股東是誰，但卻知道杰克·韋爾奇、杰夫·伊梅爾特等歷任CEO。

分散的公司股東、公司董事會與明星經理人之間的關系，與西方社會治理的關系類似。股東好比公民、董事會好比議會，而CEO就像總統。董事會代表股東利益，行使對CEO的選聘和監督權，CEO對公司運營負責，在給股東帶來回報的同時，也獲得豐厚的報酬。但如果業績不理想，CEO就會遭到撤換——蘋果公司的董事會，就驅逐過公司創始人喬布斯，喬布斯就算再強勢，也只能接受董事會決定。

中國企業頻頻出現治理矛盾，也和中國的社會治理類似。首當其沖的問題，是占主導地位的大股東以自身利益為重，忽略小股東利益；其次，股東與職業經理人缺乏必要的信任，總在“控制”與“被控制”間博弈；再次，當出現分歧和矛盾時，不是依靠“規則”解決問題，而喜歡利用權謀、脅迫，比的是誰更有手段。

在很多國有企業，由于真正的出資人缺位，管理層常常成了企業的實際控制人，可以輕易將企業利益送入個人腰包（鐵道部觸目驚心的腐敗就是典型）。民營企業產權清晰，按理不該出現治理問題，但近年來娃哈哈、創維、雷士照明等企業出現的內斗，也反映出企業治理的無序。

不得不承認，中國進入市場經濟時間尚短，資本還處于原始階段——既沒有健全的產權制度，也缺少契約精神的信仰，有的更多是“叢林法則”——誰野蠻誰老大。