董文標再布局

“邵平是董文標推薦給馬明哲的。”9月底，原民生銀行（以下簡稱“民生”）副行長邵平加盟平安銀行任行長一職，外界普遍認為是邵平跳槽平安，但實際的情況是，這是民生董事長董文標的安排。

不僅是邵平，其他高管也在計劃當中。一位知情者告訴《財經國家周刊》記者，董文標正在為下一屆董事會以及民生的未來鋪路。

10月15日，民生召開“2012年第六屆董事會非決策會議”，討論新的五年發展規劃。據悉，《五年發展綱要》（2013-2018）最快在11月下旬出爐，與之配套的還有一個管理層的三年工作計劃。

推薦邵平

董文標首先著眼人事布局。邵平的離職，和其對民生的整體調整有關。

平安銀行同意聘任邵平為行長，外界猜測邵平離開，將給民生帶來不小的沖擊。

邵平1995年加入民生，曾任民生上海分行行長、總行副行長兼上海分行行長，2007年底調回總行，任風險管理委員會主席，主抓風險管理工作。

邵平曾著有《商業銀行合規風險管理》一書。業內專家指出，邵平長期在金融機構基層和一線工作，他研究并領導開展民生的合規風險管理工作，形成了廣受關注和借鑒的合規風險管理的“民生模式”。

邵平任內，民生搶先進入小微領域。截至今年6月末，小微企業貸款的不良率為0.39%，低于全行0.69%的平均水平，這與邵平出色的工作密不可分。

邵平任民生上海分行行長期間，曾改革營銷管理體制和組織架構，組建營銷委員會，推出以利潤為核心的客戶經理管理制度。從2000年開始，該分行曾連續三年存貸款規模以接近翻番的速度遞增。

鮮為人知的是，邵平去平安銀行當行長，是董文標一手促成的。從去年下半年開始，董文標開始著手民生高管的新老交替安排，一輪從行長助理直至行長、董事長的未來人選已初步確定。

按董文標的初步設想，未來民生的管理層將進一步年輕化，1957年前生的都將考慮新的安排。當前的3名執行董事中，董事長董文標，副董事長、行長洪崎出生于1957年，副董事長梁玉堂出生于1958年，目前董文標已將黨委書記一職交由洪崎，梁玉堂也不再擔任副行長職務。

高級管理層中，董文標著意提拔1965年后出生的干部，目前3名行長助理均生于1965年后。1956年出生的副行長趙品璋已不再分管財務。1957年出生的邵平在民生顯然已無多大上升空間。

接近民生董事會高層的人士對本刊記者透露，之前，董文標曾向上海的一家股份制銀行推薦邵平，由于對方已確定行長人選，邵平未果。

邵平離職后，業務接替者為行長助理石杰。石杰之前在民生負責授信評審工作，處于風險管理的前臺崗位。

布局小微金融

如今的“商貸通”是民生的一張名片。2010年8月，推出僅一年半的商貸通余額突破1000億元，貸款戶數超過8萬戶，開始引起同業關注。

2011年6月末，商貸通余額突破2000億元，占民生全行貸款余額的19%左右，貸款戶數超過12萬戶。

但民生小微貸款在余額突破2000億元后遭遇擴張瓶頸。

原因首先是存貸比限制。據華泰證券報告，去年上半年，民生存貸比平均為74.34%，已近監管紅線，這對其攬儲及存款成本的提高構成一定壓力。

受此影響，民生去年三季度貸款，僅增加了175億元。“流動性可以說是如刺在喉，非常難受?！泵裆钩校驔]有充足的存貸比，面對小微龐大的市場，客戶迫切的需求卻無可奈何。

其次，民生在小微市場獲得的業績開始讓同業“眼紅”，許多同行開始跟風。如招商銀行將單戶授信500萬元以下的小微企業業務劃歸零售條線，推出了升級版的小微金融產品——“生意一卡通”。

民生品牌管理部人士告訴本刊記者，目前小微金融市場競爭激烈，如民生若貸給某企業100萬元，就有同業愿意貸200萬元，民生給的利率若是8%（年息），就有同業答應給7%。

事實上，去年三季度以來，民生小微企業貸款增幅開始減緩。截至今年6月底，小微貸款余額2506.95億元，比上年末增加182億元，增幅僅7.83%。而去年同期小微貸款增幅曾達30.61%。

“去年商貸通的利潤增長很快，超過100%。如今，無論是增量還是增速都在下降。各家都在搶客戶，優質資源越來越少?！泵裆聲晃蝗耸空f。

此外，今年6月末，民生小微企業貸款不良率從年初時的0.14%上升至0.39%，中銀國際的報告指出，在經濟下行周期，民生小微不良余額還會涌現。

對此，董文標已有意識。去年6月28日，民生正式發布小微金融服務2.0升級版。該模式要求貸款必須開戶，從而能對客戶進出的資金流向進行監控。商貸通也從事前的預防性的工作轉向事前、事中及事后的全面風險管控。

民生的一位人士介紹，新版本在內部推行“信貸工廠”模式，采取集中放貸，減少成本并降低風險并開發了為商圈放貸模式，稱之為“城市商業合作社”。

深化事業部制

10月15日召開的董事會非決策會議，明確了民生銀行下一個五年發展戰略總體方向：打造小微特色銀行。

這是董文標新布局中的重要一環。圍繞總體方向，民生事業部制將與國際銀行業接軌，形成“大總行、大部門、小分行”的組織架構，分行將僅是一個營銷部門。

“未來五年，民生將進一步深化事業部制?！泵裆y行品牌部的人士表示。

2007年，民生開始全面啟動公司業務事業部改革，全國400多家支行網點成為專門從事零售業務的平臺。

推行事業部制時，董文標曾被質疑是否過于激進。截至2009 年6 月末，事業部存款余額2208億元，貸款余額2918億元，分別比成立時的1168億元和1843億元增長了89.13%和58.30%，比全行公司業務同期存貸款增幅分別高出32%和1%。

此后，各事業部中間業務發展迅速，成為該行非利息收入的最主要貢獻者。

但推行事業部制的過程并非計劃中的那么順利。最明顯的仍是事業部與分行之間的利益沖突，事業部改革，分行的經營地位與實力、分行行長權力受到削弱。

對此，民生稱已做了相應的調整，如讓分行行長成為事業部在當地的最高負責人，事業部在當地的業績，包括存貸款和利潤也納入當地分行的業績等。

其次，分行與事業部分部之間業務的相互隔離，資源難以共享。例如，當分行擁有某鋼鐵客戶資源時，因屬于冶金事業部，分行只能放棄。而當分行和分部擁有同一客戶資源時，還會產生各自以降低貸款條件競搶客戶的情況。

“兩者是有扯皮，但事業部制效果也很明顯，僅對房地產貸款而言，沒有設立事業部之前，房地產項目全國各地開花，各分行單獨貸，風險無法控制。但房地產事業部能清楚掌握某一個房地產項目在民生一共貸了多少資金?！鄙鲜雒裆聲邔尤耸勘硎?。

此外，總行事業部考慮企業資源的最大化應用，這與地方市場信息及維護引起關系有沖突，一些地方客戶因無法得到及時滿足而流失。

同時，在收益與風險的交叉考核上的問題，民生已相應地給出了解決辦法，“一個事業部就是一個利潤中心，如泉州分行也是民生石材產業金融事業部，其在石材產業上下游的信貸業務，不管是哪里的都歸泉州事業部。”民生品牌部人士介紹。