惠普之路的迷失：下一個柯達？

從菲奧莉娜開始，數(shù)任CEO的工業(yè)化制造心態(tài)成為惠普發(fā)展的致命傷。菲奧莉娜一意孤行收購康柏的水平整合，迫使惠普更加專注于電腦硬件的制造生產(chǎn)，不但喪失了創(chuàng)新能力和新的成長機會，更偏離了高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大方向。而其繼任者赫德只是一個收拾殘局的高手，絕非能夠重振惠普的人物，其嚴控研發(fā)等舉措在為惠普止血的同時，也徹底扼殺了它重振雄風的可能性。而投資者也開始放棄惠普——和兩年前相比，其市值收縮60%，總損失高達600億美元。如果惠普不能恢復獨特的創(chuàng)新文化，那其成為高科技版的柯達并非危言聳聽。

從1999年菲奧莉娜（Fiorina）執(zhí)掌到現(xiàn)在，惠普已連換4位總裁，董事會也變換頻繁，動蕩不安。在此期間，惠普不但業(yè)績大幅下滑，還卷入若干丑聞。盡管惠普目前仍是全球第一大高科技企業(yè)，但它已跨過由盛變衰的拐點終成定局。

曾幾何時，惠普是各大企業(yè)紛紛效仿的明星企業(yè)。成立于1939年的惠普在前60年精彩地演繹了硅谷的傳奇故事，從一個微不足道的新創(chuàng)小企業(yè)迅速成長為全球舉足輕重的高科技巨頭。其成功的秘訣就是堅持不懈地創(chuàng)新和遵循平等協(xié)作嚴謹務實的管理風格，即所謂惠普之道（The HP Way）。

在財富500強最新榜單上，惠普以總收入1272億美元排名第10位，在高科技企業(yè)中排名第一（蘋果和IBM分居第17和19位）；在全球品牌排行榜上，惠普也高居第10位。但這樣一個強大的企業(yè)正在面臨前所未有的困境。惠普2012年一季度利潤為16億美元，比去年同期下降高達30%。同時，新任總裁惠特曼在2014年底將裁員27000人，接近員工總數(shù)的10%。與此同時，投資者也開始放棄惠普。和兩年前相比，惠普的市值縮水60%，總損失高達600億美元。

水平整合策略埋下失敗種子

其實，惠普早在菲奧莉娜時期就已埋下衰落的種子。這個朗訊科技（Lucent Technology）的銷售明星在任時最大的舉措，就是一意孤行地收購了康柏（Compaq）。雖然這一決定招致眾多高層的反對，但菲奧莉娜極其固執(zhí)甚至霸道地實現(xiàn)了自己的目標，為惠普的衰落開啟了大門。

其時，PC業(yè)務已是利潤低競爭激烈的行業(yè)，惠普花費高昂代價在這樣一個日漸衰落的行業(yè)里大肆擴張，無疑是自毀前程。而且，這也迫使惠普更加專注于電腦硬件的制造生產(chǎn)，因此不但喪失了創(chuàng)新能力和新的成長機會，而且偏離了高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大方向。

上世紀90年代后期，因為硬件制造不斷無差異化，高科技產(chǎn)業(yè)的核心在向軟件和服務轉(zhuǎn)移。IBM把握這一機會，成功地由硬變軟，從而再造輝煌。但惠普收購康柏的水平整合，卻與時代脈搏相背離。其實，菲奧莉娜收購康柏和她的銷售背景有極大關(guān)系。銷售心態(tài)讓她過分強調(diào)短期的市場份額，而非新市場的開發(fā)和長期的利潤率。收購康柏可迅速擴大惠普產(chǎn)品的市場份額，形成規(guī)模經(jīng)濟。這是典型的工業(yè)化時代的制造心態(tài)，即強調(diào)通過制造規(guī)模、運營效率、供應鏈和零售渠道的優(yōu)化來形成競爭優(yōu)勢，而非通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和研發(fā)創(chuàng)新。這種戰(zhàn)略在惠普前60年成就顯著，但高科技產(chǎn)業(yè)已時過境遷，過時的心態(tài)和工業(yè)化時期的成功法則已不適合以軟件和服務為主導的新時代。

更為嚴重的是，這種過時的工業(yè)化制造心態(tài)是反創(chuàng)新的。所以，菲奧莉娜削減研發(fā)費用，依賴微軟、英特爾等企業(yè)的創(chuàng)新，把擅長創(chuàng)新、慣于開拓新市場的惠普轉(zhuǎn)化為制造類企業(yè)，規(guī)模龐大卻并不強大，在競爭中舉步維艱。當然，收購康柏恐怕還有更深層的個人原因。菲奧莉娜具有政治野心，離開惠普后積極參選共和黨參議員席位。打造一個龐大無比的惠普某種程度上可以滿足她虛榮的帝國夢，但卻同時葬送了惠普的光輝前程。

工業(yè)化制造心態(tài)扼殺復興機會

菲奧莉娜的繼任赫德（Hurd），表面上看是一個力挽狂瀾的出色總裁。他在2005年出任CEO，收拾菲奧莉娜留下的殘局。赫德大力控制成本，同時提高運營效率，在任期間不但使惠普成為全球第一大PC制造商，并超越IBM成為全球最大的高科技企業(yè)。同時，他也讓惠普的股價翻了一倍。不但如此，赫德還通過多項收購為惠普進行大規(guī)模轉(zhuǎn)型做準備，如購買IT服務公司EDS（Electronic Data Systems）欲挑戰(zhàn)IBM的咨詢和服務業(yè)務，購買3Com和思科在網(wǎng)絡硬件領域進行競爭，及收購Palm以進入移動互聯(lián)網(wǎng)領域。

但雄心勃勃的赫德被財務問題和性騷擾丑聞所困，遭董事會解雇。這被外界視為惠普董事會在最糟糕的時刻做出的最糟糕的決定，使得惠普市值當即蒸發(fā)100億美元。

雖然大眾似乎普遍看好赫德，但他其實只是一個收拾殘局的高手，絕非能夠重振惠普的人物。當然，大傷元氣的惠普如果沒有赫德的出手相救，境況會更糟糕。但他在為惠普止血的同時也徹底扼殺了它重振雄風的可能性，因為他的工業(yè)化制造心態(tài)比菲奧莉娜有過之而無不及。這種心態(tài)有兩大特點：其一，關(guān)注規(guī)模、忽略利潤，講究效率、輕視研發(fā)；其二，不愿放棄過時業(yè)務，并采取一切手段延長其生命期，而對市場變化的大趨勢采取漠視或否定態(tài)度，并在此過程中喪失市場的領導地位。赫德就是如此。

首先，赫德極端的成本控制策略幾乎讓惠普的研發(fā)完全停止，基本上消除了惠普的創(chuàng)新意愿和能力，同時也嚴重影響了士氣和凝聚力。在赫德時期，惠普的研發(fā)部門已名存實亡，直接導致對Palm和3Com的收購毫無成效，因為創(chuàng)新無力的惠普在收購后都無法在這兩個領域推出強有力的新產(chǎn)品。在高科技產(chǎn)業(yè)，不創(chuàng)新則滅亡。扼殺一個企業(yè)的創(chuàng)新能力就是扼殺這個企業(yè)本身。作為CEO，赫德關(guān)注的不是如何創(chuàng)新以開拓新的成長空間，而是如何在供應鏈和零售分銷上以戴爾和沃爾瑪為榜樣進一步提高效率。這完全是工業(yè)制造時代的心態(tài)和策略。

從此意義上講，赫德和菲奧莉娜本質(zhì)上并無不同。赫德雖使惠普獲得了顯著的短期效益，卻放棄了長期的發(fā)展?jié)摿涂臻g。他離職時，因為缺乏創(chuàng)新，惠普沒有任何清晰可行的成長機會，兩大核心產(chǎn)品PC和打印機領域都在衰落，而欣欣向榮的移動平臺領域，則是一片空白。

其二，赫德的收購似乎在為惠普進行深度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做準備，但其實卻在盡量延長它已過氣的硬件制造業(yè)務的生命，讓惠普的轉(zhuǎn)型更加無望。如2008年收購的EDS，其服務并不高端，已在外包業(yè)務的強大沖擊下危機四伏，收購它根本無法幫助惠普進行深度轉(zhuǎn)型，只能擴展惠普原有的中低端服務，保護其正在邊緣化的電腦硬件業(yè)務。這又一次反映出赫德過時的工業(yè)化制造心態(tài)。更嚴重的是，這種心態(tài)還讓惠普錯失了充分把握高科技產(chǎn)業(yè)變革的契機，如移動平臺領域。其實，早在2002年，康柏掌上機iPaq在市場上表現(xiàn)良好，并已具備智能手機的基本功能。但惠普過于關(guān)注其核心PC業(yè)務，忽略了移動平臺時代的來臨，不去積極開發(fā)此產(chǎn)品，等到2010年收購Palm時已為時太晚。

其三，赫德的收購不但沒有使惠普轉(zhuǎn)型，而且使其戰(zhàn)線拉得更長，進一步喪失其戰(zhàn)略中心和核心競爭力。惠普業(yè)績不良的一個重要原因就是它在B2B和B2C全線作戰(zhàn)，業(yè)務部門太多，機構(gòu)太龐大，無戰(zhàn)略核心，資源也無法有效整合，陷入了典型的夾板癥狀（stuck in the middle），從而被更有效率的對手步步緊逼。赫德本應通過成本控制，大刀闊斧地精簡業(yè)務部門，如出售PC業(yè)務。但他卻錯誤地收購3Com和已經(jīng)落后的Palm，讓惠普深陷硬件制造業(yè)，不但進一步喪失了經(jīng)營重點而變得更加松散無力，而且也失去了清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

由此看來，工業(yè)化制造心態(tài)對高科技企業(yè)的發(fā)展是致命的。除惠普之外，其他出身硬件制造的大企業(yè)如諾基亞、索尼、戴爾、摩托羅拉等都曾風光無限，但現(xiàn)在都是因為被這種落后心態(tài)所困，從而轉(zhuǎn)型無力，同樣在無奈中走向衰落。這樣看來，赫德雖然暫時遏制住了惠普的繼續(xù)下滑，但也徹底扼殺了惠普復興的機會，讓它和高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展大方向漸行漸遠。

董事會明爭暗斗錯招迭出

惠普董事會被認為是史上最糟糕的董事會，其成員相互蔑視，明爭暗斗，其混亂程度令人咂舌。另外，更令人震驚的是，董事會若干成員毫無信用，竟然擅自私下將惠普高端機密外泄，導致董事會主席杜爾（Dunn）雇用私人偵探進行調(diào)查，引發(fā)“惠普調(diào)查門”丑聞，不但杜爾引咎辭職，還嚴重影響了惠普的形象和士氣。這一系列事件被稱為企業(yè)自殺行為，將惠普進一步推向衰敗之路。

董事會內(nèi)斗頻繁，也導致惠普頻頻換帥，從而使它缺乏連貫而清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和方向。不僅如此，這個無能的董事會還一再選錯CEO。赫德的繼任者阿波泰克（Apotheker）本來就非良選，而他倉促決定出售惠普PC部門，并花費高達100億美元收購英國軟件企業(yè)Autonomy，更使投資者對惠普失去信心，股價大跌20%。

現(xiàn)任CEO惠特曼也是錯誤選擇。她從來都不是創(chuàng)新型領袖，在eBay進入成熟期后其所作所為也乏善可陳，對移動平臺時代的到來更是應對緩慢而無力，導致eBay的拳頭產(chǎn)品PayPal未能轉(zhuǎn)化為移動領域的主要付費系統(tǒng)。可以預見，惠普在她的領導下仍將繼續(xù)在風雨中飄搖。

惠普之路迷茫動蕩前途未卜

惠普多年的戰(zhàn)略失誤導致它太過龐大，根本無法有效管理，而且戰(zhàn)略定位極不清晰。惠普應采取收縮分割策略，形成幾個定位清晰、競爭力明顯的B2B業(yè)務部門，如打印和圖像、高端IT服務、云計算等，放棄PC等低端B2C業(yè)務。當然，簡單的分拆并不能從根本上解決其問題，惠普管理層更需要改變落后心態(tài)，利用重組進行深度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并完成自身各業(yè)務部門的深度整合。

整頓后的惠普要小但更緊湊。無論如何，惠普至少要先重振其打印機部門，將其服務化的同時，大力開發(fā)高端打印技術(shù)，如3D打印、移動平臺相關(guān)的便攜式打印技術(shù)、無紙新型打印材料等。否則，惠普已經(jīng)開始衰落的打印機業(yè)務將會在數(shù)字化無紙浪潮中被進一步邊緣化。

惠普還應利用自身的服務器硬件優(yōu)勢，向IT高端服務和軟件發(fā)展，進一步深化垂直整合。甲骨文和思科也在進行這樣的嘗試。惠普一直是一個技術(shù)層面的服務提供商，而非戰(zhàn)略層面的咨詢和整體系統(tǒng)提供商，這也是困擾惠普多年的問題。模仿IBM模式進行垂直整合和深層轉(zhuǎn)型是困難的，需要一位雄才大略的CEO，而且還需要時間和耐心，但這種轉(zhuǎn)型是惠普復興的必經(jīng)之路。

惠普在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中還要選擇合理的新增長空間，如云計算。惠普其實一直在推進這一業(yè)務。赫德在2010年就宣布投資2.5億美元和微軟合作開發(fā)云計算硬軟件和服務，并出資20億美元收購了數(shù)據(jù)存儲公司3PAR。目前，惠普有若干云計算服務如惠普云計算和惠普云存儲等。這個領域?qū)⑹歉呖萍籍a(chǎn)業(yè)發(fā)展的下一階段，也是惠普重新振興的最大機會。

最關(guān)鍵的是，惠普一定要恢復自身獨特的創(chuàng)新文化，重新開始創(chuàng)新。不創(chuàng)新，惠普就永無復興之日。當然，惠普一定要整頓董事會，確保它有效運行，以便給惠普找到一個真正能將其帶出困境的CEO。這個總裁將面臨嚴峻挑戰(zhàn)，不但需要重新確立惠普喪失了的戰(zhàn)略重心，恢復創(chuàng)新能力、士氣和良好的企業(yè)文化，還要帶領惠普進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。惠特曼絕非合適人選。希望惠普能夠早日找到合適的總裁，渡過難關(guān)，重現(xiàn)輝煌。否則，惠普成為高科技版的柯達并非危言聳聽。