三星稱霸的秘密:硬件為本、快速跟進

三星不斷創造奇跡，成為亞洲版本通用電氣的根本原因，在于其“硬件為本、垂直整合，快速跟進、大量制造”的戰略戰術。在以硬件制造為核心的戰略下，三星不斷強化研發能力和品牌，深度垂直整合掌控整個制造產業鏈，形成規模化、多元化制造能力的核心競爭力。

不過，三星9%的利潤率，與蘋果的36%相差甚遠。更重要的是，要保證其五大領域的戰略布局獲得成功，三星必須將團隊和合作精神植入企業DNA，讓自身的文化開放而更具有合作性。然而，這對已進入中年又極其成功的三星來說，并非易事。

2012年一季度，三星取代稱霸手機行業14年的諾基亞，成為新霸主。美國IDC咨詢公司的報告顯示，在競爭激烈的智能手機市場，三星也在二季度以5020萬部的銷量超越蘋果近兩倍，成為當今手機行業無可爭議的霸主。在其他領域，三星也高歌猛進，占據全球領先地位，如占閃存40%、移動導航50%、DRAM記憶芯片30%、平板電視20%及電腦屏幕18%的全球市場份額。

2011年，三星電子收入高達1300億美元，利潤137億美元，在全球財富500強中位列第22位，超過福特（25）、惠普（28）、IBM（52）、索尼（77）及蘋果（111），緊逼通用電氣（16），已成為全球最大的技術型企業。三星在全球品牌榜上也表現不俗，2011年排名17，比上年前進兩位，超過索尼（35）、百事（22）和耐克（25）等傳統名牌。

40年前還只是主要制造晶體管收音機的三星電子，今天正成為全球舉足輕重的超級企業。日本人曾說，在全球所有的競爭者里，三星最令他們恐懼。今天，三星讓所有科技企業恐懼，包括如日中天的蘋果。

兩大基本戰略

如果從西方流行的商業理論和實踐來看，三星的成功無疑是個異類。它在從芯片到保險等多個毫不相關的產業全面布局，但作為家族企業，其又遵循等級式管理結構，企業產權不明晰、管理機制落后。另外，它一貫強調市場份額而非利潤。盡管如此，三星卻不斷創造奇跡，正成為亞洲版本的通用電氣（GE）。三星驕人的成就源于它獨特的戰略戰術，我們可將之簡單概括為：硬件為本、垂直整合，快速跟進、大量制造。

硬件為本、垂直整合

在經營戰略上，三星的風格與西方及日本的大企業和主流商業理論可謂大相徑庭。近年來流行的微笑曲線理論指出，全球產業鏈按流程可大致分為研發及設計、制造與加工、品牌及營銷三個環節。制造加工雖然需要的投入很大，但利潤低，而研發和營銷環節則利潤較高，這樣就形成了產業鏈利潤兩頭高、中間低的微笑曲線。因此，國際大企業集團，如蘋果、惠普、索尼等，一般都是把投入大但利潤低的制造加工外包給成本低廉的發展中國家企業，尤其是中國企業來完成，而自身則專注于研發和營銷。

但三星卻一直特立獨行，堅持以硬件制造為核心。雖然經過多年的技術和產品升級后，它已具有強大的研發能力和品牌，但并沒有把生產制造外包，而始終將其作為企業經營的重點，并圍繞硬件形成自身的核心競爭力。此外，三星還采取深度垂直整合的策略，擁有從芯片、顯示屏等各類配件到成品的整個制造產業鏈。這是三星宏觀戰略中最獨特之處。

和三星直接競爭的索尼和蘋果等則淡化硬件，將制造外包，同時強化軟件和內容。這種戰略的不同導致今天的三星越來越強，索尼逐漸衰落，而蘋果雖然保持領先，但受制于三星，有苦難言。

三星制造為本、垂直整合的企業戰略直接導致三大結果。其一，產品推出速度極快。因為它直接控制整個制造產業鏈，所以只需5個月就可以將想法變為產品，比索尼等日本企業快一倍。在競爭激烈的大眾電子產品領域，速度是決定勝負的關鍵。這些市場符合“生魚片理論”（sashimi theory），即最新款的產品一般得到絕大多數用戶的青睞，而跟隨者就算只晚一兩個月也可能舉步維艱。

其二，通過對整個制造加工過程的控制，三星可確保其產品的質量和設計優異，并可為關鍵客戶如戴爾、諾基亞等進行個性化設計。

其三，三星的產品配件供應穩定，可以快速進行大規模生產，將產品迅速覆蓋全球各核心市場。

從戰略上講，更為重要的是，三星的垂直整合使其控制了電子產品各核心配件的生產，成為全球各主要高科技企業的頭號供貨商（如其部件占據iPhone高達16%的總價值），并以此緊緊地扼住了它們的喉嚨，連蘋果都驚呼三星是高科技產業里的“惡魔”。

三星硬件戰略的另一個特點，是產品類別涵蓋廣，包括半導體、通訊、數碼媒體、電子產品和家用電器等，超越任何一個競爭對手。此策略不但在三星集團形成容量巨大的內部市場和規模經濟，而且在各部門之間形成互補增益效應，使其很容易就可以進行多元化擴展而進入新興領域。

快速跟進、大量生產

三星的企業運作策略可歸納為嘗試、等待、快速跟進和迅速占領。這一策略也是其成功的關鍵因素。

具體來講，基于對高科技行業的深刻理解，三星總能發現規模雖小但成長迅速且進入壁壘高的領域。三星通過有限的資金投入掌握相關技術，并耐心等待最佳進入時機，一旦時機成熟，三星能夠及時發力，投入巨資開發，并快速形成超大規模的生產能力，在市場上潮水般地推出新產品，讓競爭對手望洋興嘆，反擊無力。如三星等待液晶屏幕增大到40英寸時，迅速投巨資將其開發為大屏幕液晶電視，并快速成為全球領袖。

為了有效實施這項策略，三星還專門設立了大型風險投資基金，對新興產業進行跟蹤和把握。一旦看到前景就大量投入，并迅速形成大規模生產能力。在這方面，三星的能力無人能及。

核心優勢：規模化、多元化制造能力

快速而大規模的多元化制造能力其實是三星的核心競爭優勢。它以此為自身和相關行業企業提供零部件，不但掌控了競爭對手的命運，而且由此進一步降低自身成品的價格。從這個意義上講，既憤怒又無可奈何的競爭對手都是三星成功的幫手。此獨特優勢也讓三星介入的諸多領域幾乎都能快速成功，如家電電池行業、平板電視及閃存等。

當然，三星的研發和市場營銷能力也相當強大。雖然三星并非技術原創者，但它快速跟進，善于對原有技術進行升級創新。過去5年間，三星在美國獲專利數目僅次于IBM，僅2006年，其在美注冊專利數高達17000項。在智能手機市場，三星的強大創新能力讓蘋果備感壓力。蘋果僅有iPhone一款產品，每年升級一次，而三星每年能夠推出種類繁多的手機，這就是三星智能手機銷量超越蘋果的原因。

三星的全球市場營銷能力也毫不遜色。1999年，三星大刀闊斧地進行變革，從以產品為導向轉化為以市場為導向。它首先設立全球市場營銷部，同時花費一年半時間建立全球市場數據庫，并采用M-Net軟件系統優化營銷管理。短短4年后，三星就躍升為全球品牌25強。這樣看來，三星是一家真正的全才企業，研發、制造、營銷三大核心功能都很強，它能夠成就霸業并不意外。

值得關注的是，三星的真正競爭優勢還源于其文化。它具有強烈的危機意識，總是居安思危、勇于變革。三星總裁李健熙曾說，除了家人，應該變革一切。1996年，他親自點火燒毀了15萬件不合格的電子產品，在公司內引起巨大震動，從此，三星專注于產品質量至今。另外，三星既耐心又大膽，敢于承擔風險，關注長遠的利益而非短期效益。它目前正在進行的新一輪擴展充分反映了這點。

前瞻和隱患

基于強大的研發和制造能力，三星目前正進行新一輪的戰略擴張和轉型，計劃在今后十年投資200億美元進入太陽能板、LED照明、電動汽車電池、醫療設備和生物制藥五大領域。這一重大舉措將三星從電子產品領域轉移到工業產品領域。李健熙希望到2020年，這些新領域貢獻500億美元收入，屆時三星電子的總值將達4000億美元。

要在這五大領域獲得成功，共同條件就是巨額投資和快速形成大規模制造能力，而這正是三星最出眾之處。另外，這些領域和三星的核心產業并不遙遠。它在半導體、芯片和平板電視上的技術，可以轉移到太陽能板、LED光源和醫療器械，并可沿用其一貫的策略，整合制造產業鏈，通過大規模制造能力向其他生產商提供零部件，并利用這種規模經濟降低自身最終產品的成本和價格。

這項重大舉措回報高，風險也大。太陽能板和LED市場目前已面臨供大于求的狀態，電動汽車電池的需求目前很小。在醫療器械領域，GE和飛利浦實力強大且準備充分。東芝在能源和環保產業投入巨大，志在必得。另外，中國企業也在這些領域進行低價競爭。

更重要的是，為了獲得成功，三星必須打破過去封閉王國的經營方式，與其他企業合作及進行收購。然而，團隊和合作精神并不存在于三星的企業DNA，要補齊這個顯而易見的短板，三星就需要進行深層的文化變革。所以，三星在新領域的成功不但要仰仗其獨特的核心技能，還要讓自身的文化開放而更具有合作性，已進入中年又極其成功的三星做到這點并不容易。

當然，三星制造為本的戰略是否能夠繼續輝煌也有疑問。擅長制造加工的中國企業會在此領域不斷挑戰三星。另外，智能手機和平板電腦行業顯現出軟件為王的傾向，三星在這方面力量薄弱。雖然它在全力彌補，并推出智能手機操作系統Bada，但成績不佳。同時它以硬件為主，等級式管理的企業文化并不適合需要自由創意的軟件產品的成長。而且，三星的利潤率只有9%，和蘋果的36%相差甚遠。

其實，三星面臨最大的挑戰來源于內部，就是接班人問題。家族企業更加依賴于具有遠見卓識的領袖，如李健熙。但如果三星的繼承者沒有如父輩般的雄才大略，整個企業的戰略錯誤就很難通過管理機制得到解決。這才是會影響三星長盛不衰的最大隱患。

中國企業應向三星學什么？

三星作為一家韓國企業，在上世紀80年代崛起，短短30年從默默無聞的廉價產品制造商一躍成為全球頂級企業集團，其成就令人欽佩。三星的成功給中國企業帶來諸多啟示。

其一，制造加工可以成為一家企業強大的競爭優勢。所以，中國企業應該踏踏實實地在制造加工行業不斷提高自身的水平，也要如三星一樣形成高品質并可快速擴張的制造能力。近年來，國內流行的所謂輕資產論調迎合了部分企業浮躁和急功近利的心理，極不可取。三星就是通過重資產商業模式而稱霸全球的最好案例。

其二，三星經驗還指出，中國企業在立足制造加工時，不但不能輕資產，而且要考慮向產業鏈上下游進行垂直整合，進入零部件或成品的制造領域，通過形成一個完整的制造加工產業鏈與西方企業競爭。最理想的模式正如三星，既給西方企業提供關鍵部件，又生產最后產品和它們在終端市場直接競爭。而這是掌握市場主動權的有效路徑之一。

其三，中國企業要真正躍升到全球平臺，除了精于制造，還要像三星一樣，必須進入研發和品牌兩大領域，力求成為如同三星一樣的全才型企業。這就需要一個企業具有長遠的眼光和敢于變革的創新文化。正如三星一樣，中國企業不需要成為原創者，但需要具備快速跟進的研發和制造能力。另外，開展全球品牌的建設和市場營銷需要大魄力、大投資，但卻是中國企業國際化的必經之路。

最后，亞洲企業具有自身獨特的文化背景、經營環境以及優勢、特長。中國企業應充滿自信，摸索出一條適合自身發展的路徑。不必迷信西方的管理理論和實踐，人云亦云，勇于探索適合自身發展的特色之路。三星是一家家族企業，并未采用西方的所謂先進企業治理制度，其所代表的亞洲模式正在強盛而顯現出光輝。