中國式百老匯如何走?

如何才能把中國的劇院和演藝中心變成“東方百老匯”？百老匯和倫敦西區的發展軌跡顯示，要充分發揮演藝中心的聚集效應，內容的聚集比建筑群落的聚集更重要，內容與資本的結合，以及在此基礎上形成的以中小劇院為主體的梯級劇院群，不僅能夠推動文化業的發展，還能夠通過輔助收入的創造帶動周邊產業群的發展，實現投資方、制作方、消費者與地方政府的多贏。

演出市場：待開發的金礦

統計數據顯示，中國演出市場的票房收入從2006年的11億元增加到2010年的34.3億元，四年時間翻了3倍。再加上各級政府下發給演出院團的71億元財政撥款，2010年官方統計的演出機構總收入達到105億元，而非官方的統計數據則是108億元（附圖）。

北京、上海、廣州三地貢獻了演出市場總收入的70%左右。2011年，北京票房收入較上年同期增長28.9%至14.05億元，21000場演出吸引了1026萬觀眾。劇種方面，話劇和音樂劇成為增長的新亮點，近幾年，北京的話劇市場以每年30%的速度增長，上海的增速也達到20%以上，而中文版音樂劇《媽媽咪呀！》更是異軍突起，首季演出190場，票房8000萬元。但這樣的增長還只是起點，已達中等發達國家收入水平的北京、上海等城市的文化消費還遠未開發。

再加上政策的支持，資本開始向文化產業聚集。據統計，2010年中國文化產業基金的整體規模已超過300億元，截至2011年底，文化產業基金至少有40家。除文化產業基金外，國家開發銀行也宣布“十二五”期間將向文化產業提供逾2000億元的融資支持，證監會則鼓勵有資格的文化企業上市。在此背景下，各地掀起了一股文化產業的投資熱潮。

今天，中國正快步成為世界上擁有最多豪華劇院的國家：2010年的統計數據顯示，2010-2013年全國在建和籌建的大劇院約40家，總投資320億元，平均每年新落成10家大劇院；2011年以來新報的劇場項目成倍增加，僅北京市在未來5年就要新增50家劇院，加上各地方政府和民營資本投資新建的劇院，未來5年中國將新落成數百座劇院。這對于中國的演出產業來說是機遇，也是個負擔，因為現實中，這些劇院的盈利狀況都十分令人擔憂。

統計局數據顯示，2010年中國2112個正規演出場館的演出收入合計13.8億元，平均每個演出場館的年演出收入僅65萬元，加上7.5億元的財政補貼，每個演出場館的平均收入也僅為100萬元。即使是在文化消費相對發達的北京地區，專業演出場館的經營情況也不容樂觀，2011年北京94家營業性演出場所中，國家大劇院等15個綜合性多功能演出場所的演出收入為5.4億元，占全市演出總收入的38.4%，其中國家大劇院1家就獨攬了3億元收入，其他14家合計收入才2.4億元，平均每家票房收入1700萬元；梅蘭芳大劇院、中國兒童藝術劇院等17個以戲劇、音樂、兒童劇為主的專業演出劇場合計的演出收入7018萬元，僅占全市總收入的5%，平均每家劇場票房收入400萬元；18家旅游演出場所演出收入12983萬元，占全市總收入的9.27%，平均每家票房收入720萬元；其他劇場及各類小劇場35個，演出收入2287萬元，占全市演出收入的1.63%，平均每家票房收入65萬元。

與之相對，倫敦西區2010年46家營業劇院的平均票房收入達1100萬英鎊（約合1.1億元），而百老匯40家劇院2011年的的平均票房收入2700萬美元（約合1.7億元）。中外劇場的票房收入根本不在一個數量級上，盈利能力自然也不可同日而語。

基于內容的資本聚集：提升資本效率的最佳途徑

在政府鼓勵下的投資熱潮中，中國有了世界級的劇院場館，有了豪華的音響燈光設施，卻嚴重缺乏能夠支撐這些“硬件”的“軟”內容，凸顯巨額投資背后內容匱乏的瓶頸。以北京為例，到2015年東西城區將新增50家劇場、到2020年新增80家劇場，屆時，僅天橋、天壇一帶就有120家劇場，這需要每年至少24000場演出來維持劇院運營，用什么填補這個市場空缺？進一步，即使靠著政府的高額補貼，一些劇院勉強完成了任務，舉辦了足夠數量的演出活動，但如果無法吸引到足夠多有真實觀看意愿的觀眾，文化投資的初衷仍然無法實現。從百老匯到倫敦西區的經驗看，建筑不重要，“內容為王”才是不變的主題。

當然，內容的背后同樣需要資本的支持，上世紀70年代，每部百老匯音樂劇的投資額在幾十萬美元數量級，到80年代已上升到百萬美元級，90年代則達到了千萬美元級，2011年百老匯新劇《蜘蛛俠》投資額達到6500萬美元，堪稱史上最昂貴的音樂劇，與百老匯的大手筆相比，倫敦西區略顯小氣，但音樂劇《指環王》的投資額也達1250萬英鎊。

高額投資的背后，更殘酷的事實是，百老匯每5部新劇也僅有1部能夠盈利。當然，這1部的成功足以覆蓋其他4部劇目的投資，如《歌劇魅影》連演25年，全球票房超過32億美元，超越《阿凡達》成為當之無愧的票房冠軍。這些經典劇目的投資回報已經無法用傳統的投資回報率的概念來衡量了，也因此，百老匯成為“天使投資人”的誕生地。所謂“天使投資人”，最初是用來形容那些贊助百老匯演出的富裕投資人，后來才被引申用于其他投資領域，泛指高風險高收益的早期風險投資。

當然，成功的劇目并不一定都是大制作。但低成功率、高回報的風險投資特性決定了，在這個領域里，專業的投資人一定是規模化、分散投資的—隨著現代金融體系的發展，出現了越來越多的專業投資機構和證券化投資產品，它們在集合大量資金的基礎上，通過分散投資保證了成功率，通過經典劇目和創新劇目的“混搭”提供了穩定現金流，于是這個市場不再只有天使投資人，也有了追求穩定收益和承擔適度風險的投資人。融資渠道的延伸和投資人范圍的擴大加速了產業創新，使它不再單純依賴于天才的誕生。

中國的百老匯，除了劇院的平臺，更需要以內容為核心的資本平臺，這里既包含了對原創劇目的風險投資，也包含了對小成本制作（如實驗話?。┑慕M合投資、對經典劇目的固定收益投資以及對優秀制作團隊的PE投資。多樣化的資本平臺和多樣化的劇院平臺共同推動了內容的繁榮，在此基礎上，才能形成真正意義的中國式百老匯。

梯級劇院群：推動產業創新的最佳平臺

從百老匯到倫敦西區，有生命力的文化中心通常是由若干中小劇院聚集而成的。相比于大劇院，中小劇院的運營成本更低，從而降低了創作團隊的生存門檻，推動了文化演出的多樣性。在此基礎上的低票價則吸引了更多觀眾，使劇院演出能夠成為人們日常生活的一部分。

此外，梯級的劇院結構也為演出行業的產業化發展打造了通路—孟京輝不可能永遠是先鋒，10年前的先鋒可能已成為今天的主流。因此，劇目在劇院群之間的轉移是百老匯和倫敦西區的通常做法，它不僅能夠延長經典劇作的生命周期，還向主創人員展示了更廣闊的成長空間，同時也給新生代的創作團隊騰出了更大的實驗舞臺。

在中國，實驗話劇和小劇場的成功案例也已經證明了，中小劇院有著更廣闊的成長空間。2010年，北京話劇觀眾達到了152.5萬人次，小劇場話劇演出場次是大劇場的近4倍，小劇場數量也由2009年的11個激增為目前的30多個。其中，投資100萬元的“雷子樂笑工廠”只花了一年時間就回本了，而蜂巢劇場500萬元的投資也早已回收。與之相對，國家大劇院，每年3億元的收入只能勉強維持盈虧平衡，30億元的投資何時收回還遙遙無期。

除了低運營成本，低票價也是小劇場的一大優勢。2010年北京演出市場平均票價201元，但人民大會堂、首都體育館、工人體育館、工人體育場、五棵松體育館等大型場館平均票價達772元；國家大劇院、保利劇院、北展劇場等多功能綜合性劇場的平均票價為221元，小劇場平均票價91元—未來隨著勞動力成本的上升、資源能源價格的普漲，劇院運營的成本將呈上升趨勢，所以，除非政府增加補貼，否則，降低平均票價只能靠小劇場了。

但是僅有“小”是不夠的。2010年北京上演的小劇場話劇274部，其中演出場次達50場以上的僅有11部，35家小劇場年平均票房收入只有65萬元。究其原因，除了內容創新跟不上以外，地域分布的集中度不夠也是一個重要原因。對于中小劇場來說，只有集中才能獲取足夠的政策支持，引起足夠的消費關注，形成完整的產業配套，并產生足夠大的衍生收益。就像百老匯、倫敦西區和北京三里屯，為人所熟知不是因為某一個劇院或酒吧，而是因為它是一條街、一個產業集群。

2009年北京落成了第一個小劇場群“繁星戲劇村”，緊鄰西單商圈，由5個200座以下的小劇場及咖啡廳、酒吧、餐廳等組成，一期投資3000萬元，2/3的劇目將由劇場出品，成立10個月的時間演出600場，票房300多萬元，上座率40%，觀眾7萬多人次；此外，在北京市的文化產業投資規劃中，東城區小劇場也將獲得市、區兩級財政配套、總計6000萬元的資金扶持，規劃新建的34個劇院半數以上將是200座以內的小劇場。

當然，未來這些劇場群能否盈利，仍將取決于資本平臺和制作平臺的發展，內容創作始終是決定這個行業成敗的關鍵因素。但中小劇院群的發展至少降低了產業的創新門檻，為衍生收益的創造奠定了客觀基礎。

衍生收益盈利模式：中國式百老匯市場化的關鍵

有了以內容為核心的資本平臺、有了以中小劇院為主的梯級劇院平臺，中國式百老匯最終能否實現市場化運作，關鍵還在于衍生收益空間的挖掘。

在歐美國家，非盈利性劇院的收入主要來自票房收入、公司贊助、公益捐贈和政府補貼，而商業劇院則主要來自票房收入、場地租賃、公司贊助、版權收入、衍生品銷售和餐飲服務等。其中，票房和場租之外的衍生收益成為重要的收益來源，尤其是在百老匯和倫敦西區，每1美元票房收入能夠帶動3-4倍的附加收入，貢獻4-5倍的經濟效益。當然，這些經濟效益并不是全部由劇院集團獲取的，實際上，由于歷史原因，倫敦西區和百老匯劇院自身的商業面積較小，尤其是倫敦西區，密集的布局使每家劇院通常只有2-3個吧臺和幾個零售柜臺。也因此，劇院集團的主要收益仍來自票房、場租、贊助和版權。

但對于全球最大的演唱會主辦公司和第二大演出場館運營商Live Nation來說，由于壟斷性的版權收益較少，所以，衍生收益的貢獻就成為盈利的關鍵了。Live Nation旗下有100多家演出場館，每年舉辦上千場演出，這些演出除了能夠創造場租和票房收入外，還貢獻了食品飲料的銷售收入、停車費、包廂費、場地廣告收入、場地冠名收入等。其中，餐飲等現場消費貢獻了公司息稅折舊前利潤（EBITDA）的43%，贊助費貢獻了24%，票務（手續費及折扣返點）貢獻了17%，其他收入（停車、存包等）貢獻了20%，而票房買斷的主業則侵蝕了4個點的利潤。換句話說，Live Nation純粹的演出收入是虧損的，贊助費和餐飲等現場消費才是利潤的主要來源，即，公司以承擔演出虧損為代價，聚集了大量消費人群，但如何從這些消費群體中挖掘更多的價值，決定著公司能否實現盈利。

對于中國的劇場業來說，未來的收益結構將介于兩者之間：一方面，經典劇目本身的票房和版權收入是有盈利空間的，中文版《媽媽咪呀！》首輪演出即獲得8000萬元的票房收入也已充分證明了這一點；另一方面，衍生消費空間的挖掘潛力仍很大。

與倫敦西區不同，國內新建場館大多具有幾倍于自身面積的商業空間，可以滿足被劇目吸引來的大量客流旺盛的消費需求，而商業運營本身不僅能夠支持劇院的運營，還能夠產生較強的外部效應，帶動周邊商圈的繁榮，從而實現地方政府、劇院及周邊商業設施的投資方、商家、消費者的多方共贏—地方政府獲得了就業、旅游、稅收和文化產業發展的好處，劇院及周邊設施的投資方獲得了資產升值的好處，商家分享了旺盛的客流，而消費者則有了更多的文化休閑消費選擇。最終，上述所有衍生收益都將轉化為更低的場租和更高的附加收益分享，從而提升制作方的收益空間，并由此吸引更多資本參與內容制作的創新與發展。

看得見的劇院群與看不見的產業體系

“十二五”期間中國將新增上百座劇院，未來，中國的劇院數量和質量都不輸于任何一個歐美國家，但能否形成中國的百老匯或倫敦西區卻仍是個未知數，因為百老匯不只是一條街或一組建筑，它是一個產業體系。百老匯首先是一個梯級劇院群的聚集，即以“外百老匯”和“外外百老匯”為后盾的創新、升華、晉級體系。

其次，在百老匯看得見的劇院群的背后，是看不見的以內容為核心的資本聚集，即以制作人為中心、以多樣化金融工具為支撐的金融體系；在此基礎上，內容本身的衍生收益（版權收益、衍生商品的銷售收益）以及由集中的劇院群所產生的衍生效應（餐飲消費、廣告贊助及其他商業活動）等，都決定著百老匯模式的商業價值，而這種商業價值在各方（政府、投資人、制作方）之間的分享機制決定著演出文化產業持續吸引資本投入的能力。

總之，百老匯模式的中國發展是一個系統工程，絕不是簡單的劇院建筑大比拼。

作者為貝塔咨詢中心合伙人，

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