從三星家族斗爭看家族企業傳承規劃

三星李氏家族的斗爭教訓告訴我們，傳承規劃應考慮家族治理，以及家族人員結構與家族成員繼承家業的能力及興趣。接班人選拔應有公開透明的機制規則，且不宜操之過急。??范博宏??張天健/文

2012年情人節，韓國三星集團創辦人李秉的長子李孟熙做了件不浪漫的事。其向法院遞交一紙訴狀，指責三弟李健熙私吞遺產，將其父生前以他人名義信托的部分財產轉至個人名下。其中包括三星電子、三星生命、三星愛寶樂園等3家公司的股票，總價值約6.35億美元。隨后，李秉的二女兒李淑熙提出類似指控，要求李健熙返還價值1.68億美元遺產。李孟熙今年81歲，李健熙70歲，已是古稀、耄耋之年的老者為何仍為家產爭斗？

1938年，李秉創立三星商會。最初公司主要業務為海產品及蔬菜水果出口，上世紀50年代逐步拓展至制造業。1969年，三星電子成立，后逐漸成長為集團最大子公司，目前已是世界營收規模最大的電子公司。經數十年發展，三星集團成為韓國第一大企業，包括59家非上市、19家上市子公司（圖1）。目前，三星涉足電子、機械、化工、金融等領域，有20種產品全球市場占有率居首。2011年，三星電子在《財富》雜志世界500強中高居第22名，三星生命排名333，三星物產位居492。2010年，三星集團營業額達2201億美元，超過以色列、愛爾蘭等國的GDP，與香港GDP（2233億美元）幾乎在同一量級。

管理模式：帝王式管理

三星集團雖然已快傳承到第三代，但管理模式仍是中央集權的帝王式管理。據說李健熙開口時，無人敢說一個“不”字。這種模式的優點是決策果斷高效、進取心強，特別適合競爭激烈、發展迅速的電子行業。當競爭者還在反復商討應該開發哪種技術時，李健熙已經在聽取多名工程師意見后果斷拍板，三星電子迅速崛起并超越索尼正得益于此。

然而，獨裁管理也有風險。李健熙獨子李在曾大額投資IT業，上世紀90年代末IT泡沫破裂后，不得不依靠集團子公司注資才脫離窘境。即使李健熙本人也曾出過“昏招”，他曾大舉進軍汽車行業，但恰逢全球汽車業兼并高潮，初生的三星汽車難以生存，最終被雷諾收購。即便如此，當初對進入汽車業持謹慎態度的一些董事依然被辭退。三星主要子公司的董事多是李健熙的親信，即使是外部董事，也多和三星有業務聯系。

股權結構：金字塔與交叉持股

三星集團與日韓財閥、華人財團一樣，股權結構復雜（圖2）。其中，旗艦事業三星電子超過一半的股權由國外機構及個人持有，李健熙、李在父子直接持股量不足5%（圖3）。但通過金字塔與交叉持股，集團各子公司間緊密相連。交叉持股及復雜的金字塔結構使家族成員在擁有有限股份的情況下，最大程度上控制整個集團，同時，此復雜的結構可在一定程度上規避稅收。

三星創辦人的傳承規劃

三星集團創辦人李秉共有8名子女（圖4），長子李孟熙曾任三星電子副會長，一度被認為是三星集團接班人。但李秉仍在世時，李孟熙在繼承權競爭中已經敗給了弟弟李健熙。李孟熙被“廢黜”后在北京“隱居”，李健熙成為集團主要繼承人，得到了三星集團旗艦—三星電子。李健熙的獨子李在預計將接手三星電子。

李秉于1987年去世。在其去世前10余年，李秉曾召集子女在日本召開家庭會議，商討財產分配。最終核心財產主要留給幼子李健熙，包括三星電子、三星物產、第一毛紡織。其他子女只獲得非核心財產（附表）。值得注意的是，長子李孟熙本人并未獲得任何財產，遺產歸其妻孫福男所有。

從這一安排可明顯看出，李秉有意扶持幼子上位，同時削弱其他子女，特別是長子對公司的影響力。可見，李秉對日后的家族內斗有一定預見，也欲通過一名后代的強勢地位來維護企業的穩定。當然，其他子女也得到了一定的補償。

一般來說，創辦人的強勢足以維護家族及企業的穩定，而第二代中往往無人可以復制此強勢領導地位。李健熙雖是“富二代”，卻頗具創業者的狂熱。據說一旦李健熙陷入思考，可長達48小時不睡覺，但一開口發言，便直指問題核心。當他在美國看到三星電子產品被擺放在角落里后，毅然決定改革，“除了老婆孩子一切都要變”。正是他的“瘋狂”成就了今天的三星電子。2010年，智能手機及平板電腦普及以來，三星電子的股票收益率也一路上揚（圖5）。

家族斗爭導火線

三星內斗的導火索是長子李孟熙聲稱發現李健熙私吞父親未公布的遺產，要求“分一杯羹”，隨之引來二女兒李淑熙加入。雖然長女李仁熙表示“弟妹們爭奪父親遺產讓人感到很羞愧”，但其他兄妹立場尚不明確。李秉偏袒幼子顯而易見，但奇怪的是，居然有一部分遺產以他人名義保藏在信托中，而且只有幼子李健熙知悉。李健熙后來將這部分財產歸為己有似乎也“順理成章”。或許，李秉早有意將這部分財產傳給李健熙，但為了表現得不過分偏袒幼子，因此選擇不公開。也或許李秉不希望幼子過早得到大額財產，要經過磨練才能得到完整份額。

另外，李家長孫、李孟熙之子李在賢掌控的CJ集團曾是三星的一部分。1994年，李健熙將三星集團母公司之一的第一制糖公司轉交給李在賢。第一制糖后更名為CJ集團。在李在賢的帶領下，CJ逐漸從食品公司拓展成為一個大型集團。目前CJ主要涉足四大領域：食品及食品服務、生物制藥、媒體娛樂以及零售物流。然而，隨著CJ集團的日益擴張，李在賢卻與李健熙嫌隙日深。早在1994年，李健熙的私宅閉路電視系統的攝像頭曾對準隔壁李在賢私宅正門。2012年2月底，CJ集團向警方報案，稱三星派職員監視李在賢，并試圖跟蹤。雖然雙方否認事件與遺產糾紛有關聯，但兩家公司的敵對很容易讓人聯想到如今兩個家族分支之間的“交火”。

違反儒家思想是斗爭根源？

《華爾街日報》引用一些觀察家的觀點，認為三星內斗源于創辦人忽視儒家傳統，傳幼不傳長。的確，西方企業傳承常選擇在第二代“民主化”，反觀三星的傳承是因循傳統世襲制度，卻反傳統的選幼子而不選嫡長子繼承“帝位”，目的是“復制”一個強勢的創辦人。筆者更以為李氏家族斗爭的主因是早前傳承過程中過度激烈的競爭，加上創辦人先因循傳統將長子列為繼承人，后又廢黜，令其心存芥蒂。繼承人之役最終結束后，卻因親屬關系還必須在同一屋檐下，彼此的勾心斗角長期延續，怨恨因此越積越深，隱藏的財產曝光后便引發強烈的嫉妒及爭斗。韓國“經濟總統”李健熙的能力有目共睹，李孟熙即使對繼承權不死心，也只有空想的份。但從未公布的遺產突然暴露，自然勾起了他的舊恨。與其說爭產是為錢，不如說是為了一口氣。

對華人家族企業的啟示

華人企業家往往對其家業傳承諱莫如深。三星李氏家族的斗爭教訓，讓我們體會到，創辦人經慎重考慮后即使可以剝奪某子女的繼承權，但不可以剝奪其知情權。接班人選拔應有公開透明的機制規則，鼓勵良性競爭，對退下的家族成員補償并安排出路，否則將埋下日后爭斗的種子。另外，接班人選拔不宜操之過急，必須讓他們由最謙卑的低位做起，充分考察所有可能繼承人后再做決定。變換家族繼承人，無論長幼，都可能埋下后患。

三星李氏家族的傳承經驗，也讓我們體會到傳承規劃應考慮家族治理。若家族成員關系淡薄，傳承規劃的原則是“分”。有優良的家族治理，傳承才有朝“合”的方向規劃的條件。另外應考慮家族人員結構與家族成員繼承家業的能力及興趣（圖6）。

其一，若家族關系和諧，家族治理優良且多名家族成員有經營能力與興趣，可集中股權但保持股權轉移的可能性，由多名家族成員共同經營。如擁有家族憲法的李錦記李氏家族便是按此方向規劃。

其二，若家族僅一人甚至無人有能力經營，且家族治理佳，則可集中資產與股權，如成立家族信托，分開經營權與所有權，讓有能力經營的家族成員或職業經理人管理企業，不參與管理的家族成員作為信托受益人。但須注意信托治理，并保持日后解除信托轉移股權的彈性，以便因應未來家族與環境的變化。例如，美國的奧克斯家族以有解散年限且規范受益人投票權的家族信托長期擁有并經營《紐約時報》達120年之久。

其三，若多名家族成員有經營能力，但家族治理一般，則傳承規劃宜保留日后分配資產與股權的彈性。三星就是一例。另外如香港鄭裕彤家族近日將周大福上市，集團形成新世界與周大福兩大上市板塊，眾多家族成員分別參與其中一板塊的經營或持有股權。

其四，若家族有一人能力出眾，但家族治理弱，則可將企業控股股權交由此成員并由其經營家業，其他成員分配企業外的財產，或僅分配少數企業股權。這也是中小型企業或第一次傳承的企業中較常見的模式。

據說，韓國人一生無法避免三件事，死亡、稅收和三星。三星集團或許可在大多數時候呼風喚雨，但是，在家業傳承這件事上，三星卻和絕大多數的東亞家族企業一般，難逃家族斗爭的威脅。中國企業家不可不引以為鑒，謹慎規劃傳承。