淺析新形勢下的大學出版社終端營銷

［摘要］在面臨市場環境轉變的當下，大學出版社的營銷方式也亟需轉型和提高。因其大學出版社出版教材的特殊性，終端營銷對于大學出版社具有重要的意義，而且這種趨勢愈來愈明顯和強化。當下大學出版社如何有效推進終端營銷，發揮終端營銷對于整個大學出版社的推動和促進作用，是一個值得研究的問題。本文則是對大學出版社終端營銷方式的現狀、存在問提及有效推進進行了考察和分析。

［關鍵詞］大學出版社圖書結構調整終端營銷

一、大學出版社探索實施終端營銷的現狀

1. 大學出版社營銷已顯現“決勝終端”的傾向

當前堅持以教材和市場圖書“兩條腿走路”的大學社越來越多，但由于種種因素，教材仍是大學社的重點品種，這種結構特點決定了大學社必須要重視終端營銷。實踐也表明，許多出版單位都已經或正在強化終端營銷。特別是近幾年以來，隨著部分大學社競相借鑒“院校代表制”這類新的營銷理念和模式，大學出版社的營銷已普遍顯現“決勝終端”的傾向。

大學社之所以空前重視終端營銷，是因為大學社產品結構特點，終端營銷具有很大的戰略優勢而決定的。一方面，對于發行銷售環節，首先，終端營銷可以有效占領市場，抵御競爭對手的侵入。如果將教材產品和服務深入到終端市場的各個環節，通過各種有效的營銷手段得到用戶的認可而產生排他性，競爭對手就很難有機會找到進入市場的空隙；其次，終端營銷可以提高信息的反饋能力，終端營銷是營銷人員深入到市場一線與終端客戶接觸，獲取全面、準確的市場信息，將終端營銷成果嫁接到圖書生產過程中，以提高產品的市場應變能力；再次，強化終端營銷可以增強品牌競爭力，延長產品的生命周期；另一方面，對于選題策劃環節，終端營銷還可以通過信息的收集及反饋，有效地把握市場商機，為出版社爭取到更多優質選題。

2. 各出版社推動終端營銷的進度參差不齊

實踐證明，在圖書產品同質化嚴重的今天，出版社推進終端營銷，對建立競爭優勢極為重要。做終端營銷要花錢，不做終端營銷則要付出更大的代價。筆者認為，出版社要提升核心競爭力，進入良性循環的發展軌道，就必須強化實施終端營銷戰略。然而，由于種種主客觀原因，目前各出版社推動終端營銷的進度參差不齊。我們認為，其主要原因不在于出版社營銷觀念的問題。以高校教材出版為主的大學社在主觀上是迫切需要加強終端營銷的，關鍵在于各出版社客觀的社情不同。如一些出版社全品種規模比較小，無法承擔實施終端營銷的較大人力、物力成本；一部分大學社教材品種很多但選題不集中且不成板塊，這種圖書結構就可能導致終端營銷事倍功半等等。

3. 終端營銷的內容和形式普遍比較單一

當前我國實施了終端營銷的出版社中，多數是以高校教材為主要品種的出版社。近幾年也在探索實施終端營銷的大學社的圖書結構更是單一，有的大學社，教材產品甚至占到了九成。當今，唯獨大學社最熱衷于嘗試終端營銷，由于經濟實力、出版規模等因素的限制，在推行終端營銷時又顯得力不從心，形式單一。這個現象好像給業界定了一個基本規律，就是終端營銷針對的客體就是高校教材，其實則不然，終端營銷的客體不僅僅限于高校教材，操作方式也不僅僅限于院校代表制。

二、圖書結構調整的新形勢下，終端營銷更亟需加強

1. 新形勢下，大學社正醞釀實施產品結構調整

關于圖書結構，各大學社之間有共性也有差異。無論“一主兩翼”模式（即以高校教材為主，學術圖書和教輔類讀物為兩翼），還是某社提出的所謂 “622”結構（即高校教材占60％，學術圖書占20％，大眾讀物類圖書占 20％），都說明一點：大學社幾乎都以高校教材為重點品種，其次是學術圖書。然而，最近幾年，隨著出版行業市場競爭的加劇，大學社體制改革的深入推進，大學社的經營理念和方式發生了較大轉變，體現在圖書結構上，就是走市場的圖書品種越來越多。

進行圖書結構調整，大學社主要基于幾個方面的考慮：第一，結構調整為大學社開拓了新的利潤增長點，提高了抵抗市場風險的能力；第二，結構調整有利于拉近與大眾讀者的距離，有效樹立出版社品牌；第三，受相關教育政策改革、高等教育發展形勢等外部因素影響，成規模的大學教材板塊的選題策劃及營銷推廣難度日益加大，成本和風險也有加劇的跡象；第四，大學社的品種調整，除自身的決策外，還有一些外部環境等制度性因素的影響，如與所屬高校的學術衡量體制改革、出版政策變革有關，與社會一定時期相關學科的發展進程和理論更新也有關系。

2. 圖書結構調整的新形勢下，應賦予終端營銷更豐富的內容

伴隨結構調整，大學社終端營銷的操作方案應有所調整。筆者認為，大學社應著重開展兩個方向的終端營銷：第一是針對高校教材產品的院校型的終端營銷；第二是針對市場圖書的門店型終端營銷。

傳統的院校型終端營銷的操作方式普遍是出版社派出院校代表和作者、高校教材科或教研室、任課教師對接。門店型終端營銷是出版社派出區域代表與經銷商采購業務員、下屬連鎖單位或書城分類主管、貨架營業員對接。目前新華書店系統已基本實施連鎖經營，操作模式和內部各崗位分工已經發生了根本轉變。實踐表明，連鎖單位各分類主管已成為反饋信息和加強業務的關鍵紐帶，尤其是對于出版社重點產品的銷售，其角色相當于院校的教材科或教研室；貨架營業員是最貼近讀者的角色，他們直接決定圖書的擺放位置，可以將貨架營業員與任課教師角色對應；由于連鎖新模式下業務采購員職責展現弱化和單一化，更多起到營銷橋梁的作用，與高校教材推廣中作者的角色基本對應。

兩種終端營銷的具體對比如下：

第一，相似性。首先，兩者最大的相似性是都統一于終端營銷的核心理念：抓住重點品種，主動出擊，做細營銷工作，延長營銷鏈條，通過“營銷下沉”實現產品銷售量可持續穩固增長；其次，都需安排專人負責，選擇重點地域、重點對象實施，不搞全面開花，如一些出版社下設院校代表，在重點城市設區域代表；再次，編輯策劃人員在終端營銷有所作為，由于在終端營銷的過程中，出版社的銷售和編輯人員可以與終端客戶進行更為廣泛和全面的溝通及交流，因此，能夠在第一時間準確地了解市場的供求信息，及時做出應對策略，把握瞬間即逝的市場商機，為出版社爭取到更好的選題。

第二，區別。兩者最大區別是銷售圖書類型不同。院校型終端營銷是以大學社圖書結構調整對教材出版物的終端營銷，門店型終端營銷以產品結構調整為背景，以重要市場類圖書板塊為營銷客體；其次，側重角度不同，前者更注重用戶學校的渠道維持和新用戶的開發，偏重管理性，門市型終端面臨的是全方位的立體終端，更強調服務性；再次，管理方式及其要求不同，出版社區域代表基本要被長期派駐某發達城市，重點監控該市重點賣場的市場情況。院校代表則平時在出版社上班，分周期到目標院校推廣。

3. 切實地把終端營銷轉變為大學社發行管理工作的主旋律

（1）充分利用自身優勢，夯實院校型終端營銷的工作基礎

隨著圖書市場競爭的日益加劇和大學社體制改革的持續推行，大學社的圖書結構有所調整。由于這種調整是分階段進行的，各社的進程也不一樣，對于大多數大學社來說，院校型終端營銷仍是他們的生命線。大學社開展終端營銷的優勢是比較明顯的：第一是有品牌優勢，在一個講究品牌消費的年代，知名和特色大學出版社在品牌上已經占了先機；第二是資源優勢；第三是人才優勢；第四是具有內在潛力。隨著大學社改制的推進，大學社對營銷日益重視，營銷能量將得到更大釋放，未來大學社的營銷工作將越來越接近其他市場化程度較高的行業營銷水平。

（2）盡快轉變思路，加強門市型終端營銷力度

作為出版發行單位，必須認清新形勢下加強針對門市的終端營銷力度、強調服務性的極端重要性。利用門市型終端營銷成熟的反饋機制，出版社第一可以增加銷售量，第二可以控制退貨比率，降低市場風險。然而，這種信息反饋機制的建立僅僅依靠配送中心采購業務員協助出版社是不夠的。首先，作為采購業務員工作任務重，沒有時間向下屬連鎖門市一一了解動向；其次，采購業務員主要負責采購工作，對銷售的詳細情況的了解存在信息不對稱，最嚴重的是由于省新華書店連鎖后，配送中心的業務員每年都有銷售任務在身，為了應付，有時會盲目加大訂貨量和配送量。

因此，現在出版社應采取“營銷下沉”的做法，派出專門的推廣員到市店、到基層店，不僅找到采購業務員，還要聯系到貨架業務員，以便及時了解反饋信息，及早做好暢銷品種的加印工作并及時添貨。總之，終端營銷的推進是一個系統工程，領導要充分重視，結合社情，加大投入力度，整合各部門有效力量逐步有序推進。在實際操作過程中，也應注意把握推進節奏，處理好中盤與終端、業務員與推廣員之間的關系，做好成本效益分析等工作。

（3）推動與終端營銷要求相適應的圖書銷售管理模式創新

為了適應結構調整新形勢下終端營銷的要求，各出版社都正在進行銷售管理模式的創新，具體體現在營銷目標的定位、營銷人員的配備、營銷政策和激勵制度等方面。

（作者單位：中央財經大學）