獨體社的時代定位與發展方式探索

這不但是一個出版集團做主導者的時代，更是資本與技術力量凸顯、市場的邊界不斷瓦解的時代。獨體社的生存與發展，確實需要用智慧來應對。

時代定位

獨體社，當然是相對于出版集團而言的。

從獨體社的視角看，出版集團與獨體社的競爭是不平等的。繆宏才先生在《集團化背景下獨體出版社的生存發展之道》中，提到了出版集團的六大優勢。在筆者看來，最厲害的是政策優勢。出版集團無論從成立、教材租型，到融資、上市，等等，處處看得到政策紅利在出版集團中的效用。因為半官半商、亦官亦商，有相應的級別在；因為直接主管的“婆婆”很大，出版集團常常有機會參與相應級別黨和政府的文化產業發展規劃、布局等，并在某種程度上變成游戲規則的參與制定者，這一點地方出版集團尤為明顯。市場經濟的核心就是平等、自由競爭。出版集團與獨體社的競爭，不是真正意義上的“平等的市場競爭”。

從純粹的企業視角來看，當下的出版集團資產利用率并不高。獨體社與出版集團，都是企業。衡量企業的標準，龔曙光先生在《中國圖書商報》2010年11月26日《2010實力出版集團掌門人脫口秀》中有句話講得非常好：“一個好企業和一個差企業的區別是什么？那就是一個好企業對于資源的利用率要遠遠高于一個差企業對于資源的利用率。” 出版集團的資源利用率情況，孔則吾在《中國出版的世紀跨越》中做過分析：根據2007年初新聞出版總署圖書司對已經成立的25家出版集團和14家年銷售額在2億元以上的在京出版單位進行的經營狀況調查分析，地方25家出版集團的平均資產利潤率為4.37%，凈資產利潤率為8.36%，銷售利潤率為5.52%，而14家大社名社的平均資產利潤率為13.94%，凈資產利潤率為17.32%，銷售利潤率為20.42%，分別比地方集團高出9.57% ， 8.96%和14.9%，排在資產利潤率前10位的除個別出版集團外都是大社名社，而排在后20位的都是出版集團。

龔曙光先生提到的“資源”，應該包括品牌、關系等資源，但是，資產無疑是最重要的資源之一。從資產的利潤率來看，出版集團并不理想。對于出版集團的種種優劣，論述很多。高立志先生說：“沒有一個出版抱負，或者說一種文化傳承和弘揚的抱負，出版集團只是一個利益團體，甚至只是一個政績工程。”成為有“出版抱負”的企業還真不是容易的事。

從“頂層設計”的視角看，出版集團是市場的主導者，獨體社是市場的追隨者。早幾年，金融危機爆發，4萬億貸款要發放，很多基層尤其是縣一級的基層領導感到頭大：三個月之內要落實發放貸款多少多少，結果，很多貸款項目變成了夾生飯。也許，上面早就看到了很多貸款項目會變成夾生飯，實乃不得已而為之。也許，上面早就發現出版集團將要產生諸多問題，實乃不得已而為之。柳斌杰先生在接受《南方周末》采訪的時候有這樣一段話：“我們的輿論還沒有與我們國家作為一個政治大國、經濟大國相稱的影響力、公信力和說服力，有時比較被動。一出國門，你就會感到中國的文化、中國的新聞、中國的聲音很少，而且還多是負面的，正面的很難走出國門，很難進入國際社會。就原因來說，除西方強勢輿論主導之外，我們沒有國際性的傳媒集團。”

當下，“頂層設計”是一個時髦詞語，出版集團、“雙百億”，也許是屬于出版業“頂層設計”的內容。“以個人之心度政府之腹”，難免瞎子摸象。比如教材授權、租型，單個問題問公平、問合理，甚至按照一般的資產利潤率來衡量出版企業，都不一定合適。我們的出版業一直堅持：把社會效益放在第一位，追求社會效益與經濟效益的并重；任何真正的市場主體，本身就是一個完整的決策系統，而我們的出版企業都有主管主辦單位，在中央各部委出版社轉企改制問題上，面對出版社與主管部委長久淵源和復雜關系，中央推出了“轉制后主管主辦單位暫時不變”的政策，大學社的主管主辦單位更是沒有因為改制而產生絲毫變化；書號依然是嚴格的門檻。這些都不是對一般企業的要求。

在這樣的時代環境之下，獨體社需要非常務實地辨認自己的時代定位，爭取做一個合格的市場追隨者。

三種探索

這不但是一個出版集團做主導者的時代，更是資本與技術力量凸顯、市場的邊界不斷瓦解的時代。獨體社的生存與發展，確實需要用智慧來應對。獨體社自身的發展路徑千差萬別，筆者認為有三種路徑具有一定可行性：

一是漂移式探索，即從一個地方到另外一個地方去拓展出版品牌。既包括不少外地的出版社在北京、上海、廣州等地設立分支機構；也包括出版資源很集中的上海、北京等地的出版社，“得隴望蜀”，相互異地開拓；更包括一些獨體的出版社“出版下沉”，讓組稿、編稿、銷售貼近目標市場，在二線、三線城市設立出版分支機構。

早在幾年前，不少論者就說：出版社甜蜜的時代已經結束了。其實，那是相對“過去”而言，而不是相對“未來”而言。相對未來而言，現在的出版企業還正泡在甜水缸之中——只不過出版集團那個甜水缸更大些、更甜些。以廣西為例，像柳州這樣經濟實力長期在廣西數一數二的城市，像北海這樣銀灘風景世界聞名的城市，居然都沒有一家出版社。一個稍微大些的城市，無論黨委政府、縣志辦市志辦、檔案局，等等，出版業都大有潛力可挖。——捫心自問，如果是在臺灣地區，或者在韓國、日本等國家，在這些地方假設有像柳州、北海這樣大的城市，該有多少家出版社，多少個競爭者？中國沒有出版社的城市還很多，尤其是安徽、河南、山東、四川等人口相對密集的省區，不少城市人口超過百萬！某些出版社與當地的宣傳部、文化局、報社簽訂了戰略合作協議，一年下來，成績可觀。遺憾的是，類似合作，大量地停留在書號合作階段，出版社貢獻的力量與智慧并不多。

在筆者看來，漂移式探索，出版業還有很大的空間。漂移式探索，首先要選擇發展目標，出版產業的分類繁多，大眾、教育、專業三大出版板塊的盈利模式相距甚遠，雖然說不上“隔行如隔山”，但是要兼容發展，真是難度極大。其次要選好領軍人物。異地漂移之后，后臺的支持系統盡管很重要，更多的時候卻是鞭長莫及。領軍人物有靈魂作用，才能夠凝聚力量，殺開血路。

二是嵌入式探索。嵌入式探索旨在融入項目，為項目發展提供多維服務：不但有出版的服務，還有相關的系列服務。比如，一個畫家要自費出版畫集是一種出版方式；而主動選擇成長性好的畫家，與畫家合作，做出版的同時做收藏，并利用出版的平臺推廣宣傳，甚至進行展覽拍賣，把藝術出版與藝術品經營結合起來做是另外一種方式。如某地的摩崖碑刻需要出版，被動地出版是一種方式，在出版圖書的同時設計相關旅游產品，把旅游出版與旅游品設計生產結合起來做是另外一種方式。廣西師范大學出版社的《作文大王》刊發孩子的文章是一種方式；不但刊發文章，還搞作文培訓，搞夏令營，把雜志出版與教育培訓結合起來做是另外一種方式。嵌入式服務，要求服務機構有綜合運作的能力，同時也提升服務的智力含量，增進出版產業的競爭力。

嵌入式探索是進行一種團體聯賽，是一條供應鏈與另外一條供應鏈的競爭，超越了單個企業的行為，成功與否，與被嵌入者的契合度相關。嵌入式管理還要求選擇專業管理團隊。任何人的能力都是有限的，如果沒有專業的管理團隊，嵌入之后進入的也許不是金坑銀坑，而是爛泥坑。

三是轉移式探索。就是拓展多元產業，發現出版產業之外的贏利點。《誰動了我的奶酪》里面講了個簡單的故事：尋找新奶酪。小矮人唧唧最后感嘆：雖然小老鼠沒有人類聰明，頭腦比較簡單。但正是簡單的頭腦促使他們在一旦發現沒有奶酪，不假思索地立刻到別處尋獲。而人類的思緒太復雜，遇到變故，總是在原地分析爭執，錯失良機。出版人應該屬于聰明人類中的聰明者，有的時候還真的未必是好事。

轉移式探索，在筆者看來最好做到兩點：首先是與出版產業的關聯度高。與出版產業關聯度不高，不能觸類旁通，經營成本或將加大，甚至出現虧損。廣西師范大學出版社曾經經營飯店，最后不得不放棄。二是產品的精神生命旺盛。出版工作是提升靈魂的工作，如果出版企業的轉移式探索不能在品牌上為企業加分，則價值有限——有限到可以用金錢來衡量。

最近，廣西師范大學出版社準備進軍金石收藏，成立了狀元紅藝術館，經營桂林雞血玉及其相關產品。桂林雞血玉為古地質板塊縫合帶深海底火山噴發的產物，形成年代距今約10億年，是一種以雞血紅為主色調的碧玉巖，主要產自桂林龍勝縣，摩氏硬度為6~7度，以紅為主色，品類多樣，具有非常好的觀賞價值和收藏價值，也有很大的經濟價值。

首先，經營雞血玉與經營圖書關聯度高，出版社切入相對容易。一是從創作的角度。每一塊玉，都有自己的性狀、大小、顏色、透明度等特征，結合玉本身的特征進行創造，是玉與人的對話，是天意與人情的交融。這與作家看到了山水觸發靈感進行創作本質上是一回事。包裝創作者，做出版與經營雞血玉，都是一樣地為人作嫁。二是從成品的角度。雞血玉的篆刻，是把文字出版在玉石上，是一種出版的回歸，是紙質形態之外的一種出版形態。當大家都急于把出版搬到虛擬的網上，我們把出版又返祖到金石上，是另一種出版選擇，是出版載體的延伸。三是從渠道的角度，中心城市的新華書店都可以成為雞血玉相關產品的銷售店。

其次，有利于出版社的長遠穩定發展。桂林雞血玉開發還正在起步階段，產品有比較大的上升空間。新公司的成立，意味著出版社進一步拓展了經營范圍，增加了新的經濟增長點，“把雞蛋放在不同的籃子里”，使出版社的經營更多元，抗風險能力進一步增強。

再次，經營玉器與經營圖書一樣，本質上都是經營精神產品，能夠與出版社的品牌共生、共振。

期待著狀元紅走紅運，期待著玉文化在新時代能夠切實地得到傳承與弘揚。

姜革文，2009年6月起擔任廣西師范大學出版社黨委書記、副董事長、副總編輯。同時兼任廣西師范大學旅游研究所副所長、桂林市雞血玉協會藝術顧問等職。