當前獨體出版社必須面臨的幾對矛盾

目前，獨體出版社要應對好出版集團這一巨大背景，做出的戰略定位，合規律性、合法性和合目的性一個都不能少。

2012年2月24日，新聞出版總署印發了《關于加快出版傳媒集團改革發展的指導意見》，集團化，作為出版發展的國家戰略，更加明晰更加強勢了。1999年2月，中國第一家出版集團上海世紀出版集團成立，13年來共建立了31家出版集團（這是國家承認的，有些自己命名的、在獨體社基礎上裂變而成的“出版集團”不計在內），政府對出版集團的關注、期望、要求也越來越高。早期成立的大多叫“出版集團”，近年成立的都叫“出版傳媒集團”，有無“傳媒”二字，傳遞出的是質的提升信息；2009年，政府對出版集團的期望還只是“我國將在3~5年內，培育出六七家資產超過百億、銷售額超過百億的國內一流、國際知名的出版傳媒企業”(總署《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》)，但僅僅過了2年，這個要求就變成了“實現出版傳媒集團跨媒體、跨地區、跨行業、跨所有制、跨國界發展……培育多個年銷售收入超過200億的大型骨干出版傳媒集團。”在我們看來，從今以后，出版集團或者出版傳媒集團，除了他們業務經營中的圖書出版這一塊，和獨體出版社相比，已是完全兩類的存在。他們擁有的資源、享有的政策、可能的機會，都將和獨體出版社不同，即使是做出版，集團和獨體社的角度、方向、做法，也必然是不一樣的。

不知道是太忙還是忽略了，政府近年來似乎對出版集團之外的200多家獨體出版社較少指導、較少關心、更是較少播撒政策的陽光雨露。這些獨體出版社大小不等、良莠不齊，強的完全有實力和某些出版傳媒集團單挑、差的時時在生死線上受煎熬；但無論如何，他們和出版集團一樣都是中國出版大業的組成部分，也都希望為中國特色社會主義文化的大繁榮大發展出力流汗、添磚加瓦。所以，盡管政府一時還未就獨體社的發展未來給出明確的定位，但獨體社自己必須有清醒的認識，進而必須有自己的因應招式。

1874年，李鴻章以其超人的歷史洞察力驚呼，華夏文明正卷入一場“數千年未有之巨變”。今日之中國出版，正處在歷史的風口浪尖上，也在經歷著一場數千年未有之巨變。首先，中國出版的巨變和世界出版的巨變具有同時代性和同平臺性。總體上來說，過去的中國出版，在市場化、經營水平、技術力量諸方面要弱于西方發達國家，改革開放以來中國出版的發展歷程同時也是向西方出版學習的過程；但對于新技術革命帶來的數字出版，中國出版和世界出版幾乎在同一起跑線上。而且，中國加入世貿協定后，文化市場逐步完全向外開放，中國出版“走出去”步履維艱，但外國出版進入的洶涌之勢大家都是深切體會到的，國內出版企業和國外出版的同臺競爭之勢業已形成。其次，中國出版這幾年的改革，一波緊跟一波，一浪高過一浪，企業化（轉企改制）、集團化、數字化、國際化（“走出去”）方興未艾，猶如黃浦江口，天文大潮、上游洪水、天降大雨一齊登場。這兩點，是獨體出版社目前進行戰略思考無可回避的背景，具體而言，可以細分為以下幾種關系。

一、出版社社會效益和經濟效益的關系

這是一個老問題了，而且關于此問題，我黨是有標準答案的——“堅持把社會效益放在首位，堅持社會效益和經濟效益的有機統一”。然而，在新環境、新時代、新條件下，老問題會有新內涵，標準答案會有新解讀。

文化產業和其他產業有一個質的不同，其他產業的產品均是自然屬性的，其本身無所謂對錯，無所謂好壞，即不會對其做是非判斷和價值判斷。一把刀、一顆藥、一棟房子、一件衣服等等，其本身不存在對或錯的問題，有時候我們說一個產品比如一個包“好”或“不好”，是說這個包的質量或檔次，而不是對包做道德評價。但文化產品不同，比如一本書，如果講1+1≠2（10進位制），就是科學性差錯；如果為希特勒歌功頌德就是犯了政治性錯誤；如果書中宣揚迷信淫穢，就是反進步反社會的錯誤；如此等等。其他產品，如果沒有采用不正當的經營手段比如以次充好、以假亂真等等，其社會效益和經濟效益基本是一致的。但文化產品不同，其社會效益和經濟效益有時一致，有時會發生嚴重的背離。

古今中外的出版實踐表明，歷史上成功的出版社、出版家，在給自己的企業確定目標時都是將社會效益作為第一位的追求，他們也賺錢，但賺來的錢是用來作為文化出版的經濟支撐。這樣的出版先賢可以開出長長一列名單。歷史上、現實中也有將賺錢作為做出版的第一追求的，但可惜，成功的不多，持續成功且發大財的幾乎沒有。哈佛大學出版社的林賽·沃特斯研究了西方出版業自古登堡以來的財政記錄，得出結論：書一向是很少贏利的買賣，任何東西都比做書賺錢；過去如此，將來仍會如此。

以上所說，中國581家出版社的負責人都會贊成，至少不會公開反對。現在的問題是：出版社基本已完成轉企改制，變為企業。企業從其本性來說，就要追求利潤，還要追求利潤的最大化。現實一點說，出版社作為企業，首先要能養活自己、要能進行再生產和擴大再生產、要能完成對主辦單位的利潤上繳任務、要實現國有資產的保值增值，等等。總之，對出版企業考核的硬指標，基本都是經濟指標，極少社會效益指標。然而，對中國現時的出版人來說，不出壞書，尤其是絕不出壞書以贏利，不僅是道德上的義務，而且是一項責任和紀律。這一點，是出版的中國特色，無論是對出版集團還是對獨體社，都是一樣的。

對獨體出版社尤其是體量較小的社來說，今后，出版資源、出版市場、出版人才等的競爭越來越激烈，越來越處于競爭不利的尷尬境地，怎么辦？其實，在商業出版范疇內，一種書，社會效益特高而經濟效益奇差，需要出版企業巨額虧損才能出版，這種事是不大有的（至于外宣出版、民族出版、盲文出版、公益出版等屬于出版事業，政府都有豐厚的補貼）。出版企業發生大的虧損一般都是經營不善導致的，不會是由于出版社出效益好的書而發生。相反，國內正規出版社為牟利出版反動黃色圖書也是不大有的。真正的、出版界天天都在大量發生的問題是，迫于生計，出版社為了賺一點小錢而不得不去出版平庸無聊的東西。比如，面對有經費補貼的垃圾書稿，做還是不做呢?標準答案說，社會效益是第一位的；現實生活說，生存是第一位的。這個矛盾有解嗎？或許，辦不下去干脆關門，是解決之道。

二、做大集團，還是做“專精特”？

200多家獨體出版社情況很不一樣，兩極分化很厲害。

有少數幾家大社，實力一點也不亞于“出版集團”，有分社、有雜志、有多種經營，而且出版社工商注冊的大名就叫“ X X出版集團有限公司”。但是，他們還不是“出版集團”，因為他們還沒有得到政府的認可，沒有名分。好比一個人水平很高，能力很強，當個局長綽綽有余，且給自己起了個名字叫“李局長”，但他絕不是局長，因為組織部不承認。自稱出版集團和政府認可的出版集團的實質性區別之一，在于能否享有國家給予出版集團的優惠政策。新聞出版總署《關于加快出版傳媒集團改革發展的指導意見》中明確提出了“加快出版傳媒集團改革發展的保障措施”8條，比如“26．制定和落實出版資源向出版傳媒集團傾斜的政策； 27．加大對出版傳媒集團重大項目的扶持力度；28．加大對出版傳媒集團改革發展資金支持力度；29．推動出版傳媒集團拓展融資渠道；30．加強市場體系建設……為出版傳媒集團加快發展創造統一開放、競爭有序、健康繁榮的市場環境；31．加強人才隊伍建設……完善人才流動機制，形成有利于各類人才脫穎而出的體制機制，為出版傳媒集團改革發展提供人才支撐；32．建立健全科學的評價和激勵機制……允許條件成熟的出版傳媒集團經過批準，探索試行經營管理層股權激勵機制”。這些措施出臺，對出版集團來說是如虎添翼，而對那些本來就生死掙扎的中小型出版社來說，無疑是雪上加霜。

獨體出版社中的幾家大社自稱為“出版集團”，體現出了他們的眼光，也充分表達了他們的目標和志向。以他們的實力和努力，終將有修成正果，成為政府承認的出版集團的那一天。

那么，余下的中小型獨體出版社怎么辦?很容易給出的答案是發揮各自長項，走專（專業）、精（精品）、特（特色）之路。這也是目前世界出版的常見格局。歐美日等出版業較發達的國家，一般有三五千到一萬家左右出版社，其中除了幾家巨無霸出版集團，基本上都是幾人到幾十人規模的中小型出版社。2004年，日本長岡義幸推出《出版大冒險》（“冒險”指不走現成路，獨辟蹊徑，創新的意思），剖析了13個中小型出版社走“專精特”之路，取得成功的案例。柳斌杰署長還為此書的中譯本作序，說“《出版大冒險》展示了中小出版社絕好的成功模式，值得一讀。”

西方現代出版近百年的歷史表明，少數大集團加上眾多特色中小社，將構成較好的出版生態。大量的中小型出版社，既可以補充大出版集團的不足，又可能從中成長出新的出版集團，從而使出版界充滿活力。我國目前合力打造出版的國家隊，以超常規方式盡快塑造出具有國際級實力和水平的出版航母，作為一項國家戰略，無疑是可取的、必要的；但與此同時，忽略了中小型出版社，甚至可能普遍地傷害到中小型獨體出版社，終將會破壞國家的出版生態。

中國出版界，真正形成自己特色和品牌的出版社屈指可數。互相跟風抄襲，終致千社一面、千書一面是業界常態。托爾斯泰說：幸福的家庭彼此相似，不幸的家庭各有各的不同。套用這句話，我們可以說：差的出版社大致相似，好的出版社各有高招。既然大家都知道“專精特”對中小型出版社的意義，但為什么這么多年來就是很少有“專精特”的出版社做出來呢?我們認為，一定程度而言，做“專精特”甚至比出版做大做強都難。其難就難在堅持。選定一個方向不難，一炮沒打響還做不做?就很難決定；堅持做下去，兩三年仍不見效還堅持不堅持？更加難決定；經營狀況不理想，還能否堅持下去？三年一過，社長任期到屆換人，天知道還能不能堅持下去；如此等等。面對日益強勢的出版集團，獨體出版社做不做“專精特”？

中小型獨體出版社做“專精特”很難，但民營出版商有專精特做得相當成功的。總署《關于加快出版傳媒集團改革發展的指導意見》第10 條說：“引導和規范國有出版傳媒集團與非公有文化企業開展產品合作、項目合作、資本合作；允許國有出版傳媒集團引進具備資質的非公有文化企業作為國有出版傳媒集團的一個部門參與出版活動。”這里，沒有講獨體出版社不可以這樣做，事實上有很多社早已以各種方式開展嘗試了。我們認為，相比較出版集團，獨體社和民營小出版商的合作還更靈活，往往有更多創意因而更易于成功。主動地和民營出版社合作，未嘗不是一條路子，至少比坐以待斃要好。

三、做傳統出版，還是轉向數字出版？

數字出版的未來價值是毋庸置疑的，現在的問題是，獨體出版社在當下如何抉擇。雖然面對數字出版，獨體社和出版集團似乎在同一起點，但具體到做數字出版的一些常規條件比如資金、技術、人才等等，獨體社尤其是中小型社基本上已輸在了起跑線上。對此，我們講3點看法，1個實例。

1．數字出版對于傳統出版，不是簡單的替代關系，絕不是將現有的紙質出版替換成數字出版形式，從出版市場總量來說，也不是數字出版增加1，紙質出版就減少1的關系。據總署《2010年新聞出版產業分析報告》，“2010年，數字出版實現總產出1051.8億元，較2009年增長31.6%”；與此同時，“圖書出版實現總產出561.9億元，較2009年增長17.6%”。所以，在一段時間內，做傳統紙質出版和做數字出版完全可以并行不悖，紙質出版還有得做。

2．這段時間會有多長？恐怕誰也說不清，但可以有一個判斷標準。我們認為，在中國，一旦電子課本、電子教輔全面取代了紙質課本和紙質教輔，數字出版時代就真正到來了。理由有二：第一，目前中國圖書年銷售額在八九百億左右，其中教材教輔要占到500多億，只要這塊市場還在紙質出版手里，數字出版就絕不能說占了上風。第二，一個人的閱讀習慣，主要是在幼年，特別是在中小學時期養成的。一個從小看紙書長大的人和一個從小使用電子閱讀器或網上閱讀的人，對出版物介質的依賴和偏好肯定不一樣。等從一年級甚至更早就使用電子閱讀器的一代人長成，紙質出版的時代才會真正過去。

3．目前，對于數字出版，不僅可以思考正向介入，還可以考慮反向利用。紙質出版和數字出版呈現出“雙向運作”的形態：一方面，紙質圖書轉化為電子書；另一方面，大量的網上發布作品（主要是小說和博文）被紙質化出版。

截至目前，國內出版界做數字出版還沒有公認成功的出版社。認為比較成功的案例有社科文獻出版社和浙江大學出版社兩家中型出版社。2012年2月《中國圖書商報》上，浙江大學出版社社長傅強介紹如何做數字出版，摘要如下：

“我們在2006年主動完成生產過程數字化、內容數字化后，迅速規劃并實施了‘三步走’的戰略，積極穩妥地進行數字化的布局與探索。

第一階段，以科研為先導，做好人才技術儲備。2007年初，浙大社抓住國家科技規劃中發展數字媒體技術的有利時機，由我牽頭申請承擔了浙江省社會發展重大科技項目《面向家庭的個性化數字出版服務技術與應用示范》項目，解決了初始經費、隊伍整合、技術探索等工作，并形成了具有自主產權、達到國內先進水平的個性化數字出版服務關鍵技術解決方案，獲得發明專利和軟件著作權數項，構建了支撐數字出版全流程的服務支撐體系，并形成了覆蓋技術攻關、平臺開發、資源整合與業務運營的團隊與機制。

第二階段，通過主導型合作進行項目建設和探索。為降低投入、減少風險，出版社積極與學校和社會力量合作開展數字出版項目建設……出版社逐步形成了專兼職隊伍相結合，自主實施和社會合作相結合的數字出版工作機制。如2008年在上述項目的基礎上，出版社獲得學校投資數百萬元，外包軟件開發等工作啟動了高校機構典藏和數字出版服務的項目研究和開發，該項目試運行半年后，注冊用戶達到8萬余人，每月有效IP訪問量逾10萬次以上，頁面有效訪問量逾100萬次，并列入首批新聞出版產業發展項目庫。

第三階段，數字化建設到數字化服務，推動出版社全面轉型。浙大社凝練出以“數字閱讀服務、數字教育服務、數字學術服務、數字營銷服務”四個業務發展方向，著力推動浙大社大眾出版、教育出版、學術出版與發行營銷的數字化轉型。從目前看，已取得了不錯的成效，2011年整體收入達到1800萬元以上。”

對此，也許有人會說，浙大社的經驗沒有可復制性。對的，任何成功都只有啟示而不可模仿。傅強的成功只說明，作為一個中小型的獨體出版社，也是可以做數字出版并且可以做成功的。當然，如果沒有把握做數字出版贏利，中小型獨體社一段時間內做傳統紙質出版也完全沒問題。

四、找“市場”，還是找“市長”？

所謂找“市長”，指尋求政府的資助與支持。轉企改制以前，國內一部分出版社實行“事業單位，企業化管理”，財務上自收自支、自負盈虧，有的還有上繳任務；但也有相當一部分出版社始終享有主辦單位的補貼。前文說過，在社會效益和經濟效益關系上，政府對企業有標準答案和剛性規定；但同時，政府對出版企業也有各種各樣的補貼和優惠。

我有一位朋友，不久前擔任一個出版社的社領導，近期參加了他們省新聞出版局召開的出版社負責人會議。回來后對我大發感慨：“開會，社長總編們發言，都集中在政府要保護出版，比如加大資金補助等，沒有一家要求加強零售市場如何營銷的信息。真是行業衰像。凡是政府補貼的都不能長久，歷來如此。市場艱難，但卻是終極王道。”這位朋友的意見很有道理。但可能由于他剛擔任社領導不久，還沒有充分領略中國出版的特殊性，看問題只看到了一面。又由于他是從基層一路干上來的，所以更注重市場這一面。其實，另外那些社長總編一點都不傻，他們何嘗不知道市場的重要性。他們還知道，中國出版除了市場還有另一面，某種程度上，是比市場更有價值的一面。這一面的工作做好了，豈止事半功倍，事一功十、功百都可能。

這些年，政府在文化建設包括出版建設上的投入逐年增加，還針對性地出臺了諸多政策性的扶持措施。比如，2007年，為推動國家重大出版工程盡快實施，國家設立了“國家出版基金”，2012年已達每年3億元；又比如2007年開始的“農家書屋工程”，累計國家已投入幾十個億；又比如目前的科研項目，經費預算中往往有出版補貼；其他如持續多年的高校和中小學圖書館準備、各種各樣的讀書活動，等等。和轉企改制前相比，政府對出版的投入更加多了，但不再是以補貼或撥款的方式；而主要采用項目招標和購買服務的方式。要錢可以，但要憑本事、憑產品，而不是憑哭窮裝可憐。

對一個出版集團來說，依靠政府資助發展是不可能的；但對體量較小的中小型獨體出版社來說，如果能獲得一個數百萬的資助項目，就完全可以盤活一個出版社。做中國特色的出版，尤其是中小型獨體社，做好市場固然重要，找好“市長”也同樣更重要。

五、合規律性、合法性與合目的性

獨體出版社在思考目標定位時必須面對的矛盾，除了上述4點還有不少，比如：人才和觀念的新與舊；重點：做內容還是做形式；小本經營如何對抗出版集團上市后的大資本運作；一年只做幾種或十幾種原創圖書，輸出版權，放棄出版社自辦發行，能否活下去并活得好、活得有特色？等等。限于篇幅，先只拋出一塊磚來。以下談談一個獨體出版社在做戰略定位時容易被忽略的問題。

辯證唯物主義認為，事物的運動發展是有規律的，人可以有自由意志，可以而且應該發揮自己的主觀能動性，但有一個前提就是必須按客觀規律辦事。歷史上有很多有趣的現象，比如令人麻木讓人生厭的套話空話，曾經一定是發生過巨大實踐價值的。雖然后來由于被隔離出實踐之外而成了空話，但其蘊含的真理元素并不會變質。一旦有人當真去做了，往往會取得意想不到的成功。研究出版規律特別是中國出版的規律，是獨體出版社今后生存發展的第一要義。

合法性不是說遵守國家法律，遵紀守法是企業天經地義的事，毋庸多言。合法性是說要主動地、積極地研究國家的相關政策，不違背政策又用足政策。

合目的性是講出版企業的個性，尤其是社長的個性。搞垮一個出版社一個因素就夠了；搞好一個出版社一定是諸多因素合力的結果，其中關鍵的因素是社長。中國青年出版社總編輯胡守文出了一本書《社長是出版社的名片》，很能說明這個問題。

目前，獨體出版社要應對好出版集團這一巨大背景，做出的戰略定位，合規律性、合法性和合目的性，一個都不能少。

繆宏才，從事出版工作20余年，干過編輯、搞過發行。現任上海社會科學院出版社社長兼總編輯。