建立模仿式創新的系統思維

對于模仿式創新企業而言，應該對先行企業的產品、商業模式及營銷要素等進行系統模仿創新，還是抓住一點進行局部模仿創新？在程度的選擇上有哪些評估標準？

蘋果智能手機與諾基亞功能手機的路線之爭，終因蘋果更為了解消費者需求與超前的視野贏得了創新競爭路線的勝利。原領先者諾基亞因為錯誤的創新方向而江河日下，而跟隨蘋果走智能手機路線的中國山寨手機的模仿式創新卻做得風生水起，這種模仿式創新的成功引起了業界高度關注與討論。

理論界將創新分為五種形式：引入新的產品或提供產品的新質量；采用新的生產方法和工藝過程；開辟新的市場；開拓并利用新的原材料或半成品；采用新的組織方法。按創新點劃分，模仿創新可以分為產品性能改進型、工藝改進型、市場拓展型、移植型等。筆者認為，從模仿創新的程度上，可以將模仿式創新區分為系統性模仿創新與局部模仿創新。模仿創新活動中，是局部模仿創新有利于企業快速學習成長，還是系統性模仿創新有助于企業再超越呢？從文字分析，局部模仿創新弱于系統模仿創新，模仿者很難撼動或超越被模仿者的業績。筆者認為，以服務企業發展戰略為出發點、選擇合適時機進行模仿創新、打造系統性思維方式、通過模仿進行再創新實現超越等，可以作為選擇何種程度模仿創新的評價標準。

模仿創新時機的選擇

時機的選擇對企業模仿創新的成功非常重要，進入得過早成功率并不是最高的，而進入得晚又會錯過最佳模仿創新期。兩位學者Lilian和Yoon針對法國7個行業、112種工業品創新的調查表明，第三至第四家進入市場的企業較第一、第二家企業的成功率更高，在導入期第三至第四家進入者成功率為87.5%，在成長期這一數字為81.82%。另外兩位學者Golder和Tellis則通過對二戰前后36種產品的研究發現，率先產品的失敗率為47%，而早期跟隨產品失敗率為8%；他們的研究還表明，模仿創新企業在過半數的產品領域，一直占據著具有領導地位的平均市場份額（28%），而率先創新者的平均市場份額只有10%。

騰訊顯然是模仿創新方面的最強者，它們專門成立了研究部門跟蹤行業內的創新者。一旦發現較好的產品創新，立即成立一個部門進行模仿與跟蹤；如果確定前景不錯則成立公司，并使自己成為前三家進入該領域的企業。騰訊因此獲得了非常好的效益。

這種進入的最佳時機更多指的是成為行業領導者的時機。在創新產品出現甚至開創了新的行業時，后續進入者如果想成為該類產品的跟隨者，只是想占據某個細分市場，那么當領導者及其戰略意圖明確后，跟隨者應迅速通過模仿創新進入，力爭使自己成為該細分市場的領先者。比如，小米模仿蘋果成為低端智能手機，搶占智能手機的低端市場。

服務并服從于企業發展戰略

進行模仿創新時，企業應選擇系統性模仿創新還是局部模仿創新？面對不同競爭環境與市場，這一問題有不同的答案，需要根據企業自身發展戰略與能力進行匹配性選擇。

企業進行何種程度的模仿式創新取決于企業發展戰略。企業如果需要全面進入被模仿企業的行業，則更多地需要系統性模仿創新，具體應用方法有移植型（如淘寶將eBay的全球電子商務模式移植到中國，并形成了超越）、引進購買型（如中國高鐵通過引進與購買形成自己的知識產權）、產業協作型（如三星正在聯手相關產業協作者，對蘋果實現全面模仿創新）。筆者認為，目前只有三星的系統模仿創新模式能夠對蘋果構成威脅。

如果只是借鑒被模仿企業的局部創新，如產品性能改進型、工藝改進型、市場拓展型等，企業只需要進行局部模仿創新。這種戰略很多時候只在兩種情況下被采用：一是企業在某些方面比較弱，希望通過局部的模仿創新提升企業的核心競爭能力。這類企業一般會是被模仿企業所在行業中的跟隨者或者小企業，也可能是其他相關行業中的企業，通過局部模仿提升自身的關鍵能力。二是企業與被模仿者原本屬于同行業中同一級別的企業，由于被模仿者完成了創新（由于這些創新僅是微創新，也就是說將企業原有產品或者其他要素向前邁進了一步）而獲得新的產品或能力，這時模仿者一般會選擇局部的模仿創新。這里的局部模仿創新更多地集中在產品改進或市場推廣方式中，比如，娃哈哈在跟進飲料類產品時廣泛采取了這種模仿創新策略。

構建模仿式創新系統性思維

系統模仿創新看似比局部模仿創新更為重要，因為系統模仿創新的應用價值更大，但由于各個企業的需要不同，很難在企業層面界定哪種方式更好。對企業而言，模仿創新的系統性思維才是關鍵。

第一，在新的產品或行業中，企業更需要在系統了解模仿創新的基礎上去進行模仿創新。

最先發明錄像機產品、開辟錄像機市場的Ampex是率先創新，而后來跟進的索尼、松下等公司則是模仿創新。但如果放在家用錄像機這個細分市場，由于第一臺家用錄像機是由索尼公司推向市場的，因此它又成為率先創新者。而松下因為意識到該市場的巨大潛力，在模仿索尼產品的結構造型、功能原理、工藝材料及其他技術參數的同時，解決了索尼產品的最大問題——錄像容量小、放映時間短——使新產品不但體積更小、放映時間更長，而且比索尼產品價格更低，從而一舉超越了索尼的市場份額。

第二，在相對較為成熟的市場或行業中，企業也需要系統理解模仿創新的關鍵點。

比如，制造企業的能力與業績遵循這樣的傳導關系：組織能力（組織慣例的體系）→深層競爭力（生產效率、生產時間、合格率和開發時間）→表層競爭力（價格、通路效率、產品、廣告）→業績表現。研究表明，在資源投入方面，由于面臨新技術和新市場開發的任務，率先創新者一般都把資源均衡投入到創新鏈的各個階段，即前期（研究開發階段）、中間（產品設計、工藝制造、裝備）、后期（市場開發階段）。而日本汽車業在模仿創新中把更多的資源用在中間階段，將主要精力都放在了組織能力和深層競爭力的構筑上，這樣做的好處是可以使模仿創新的投入產出最大化。

第三，搭建模仿創新的系統性平臺。

率先創新雖然可能收益較大，但是付出的成本也非常大。根據過去的模仿創新大國日本長期信用銀行的調查顯示， 1955—1970年，日本機械工業引進技術及其研究、推行費用大約為30多億美元，而所引進的國家在最初形成這些技術的研究、試驗費用總額至少超過了1000億美元。另外的研究表明，日本企業模仿創新的成本只有率先創新的50%，耗時只有率先創新的72%。如果能夠搭建一個模仿創新的系統性平臺，那么企業將獲得非常大的收益。

騰訊顯然是搭建模仿創新平臺的高手，為構建中國最大的“在線生活”服務提供商，為更好地打造“在線生活”服務商的商業模式，騰訊進行了大量的模仿創新，如騰訊QQ模仿ICQ、騰訊TM模仿MSN、QQ游戲大廳模仿聯眾、QQ對戰平臺模仿浩方對戰平臺、QQ團隊語音模仿UCTalk、騰訊拍拍模仿淘寶、財付通模仿支付寶、QQ拼音輸入法模仿搜狗輸入法……雖然這些模仿并沒有形成絕對的領導者競爭優勢，但對騰訊的發展戰略提供了足夠強大的支撐，使騰訊已經初步具有溝通、門戶、商務、搜索和支付這五類互聯網業務的最佳組合，已經成為“中國Web2.0”的領導者。

如果你想成功，首先應該成為一個好的模仿者。99%的情況是，沒有模仿，就不會有創新。而創新的本質，大多不是過于強調新技術，而是為了更貼近消費者，更好地滿足消費者的潛在需求。企業應通過建立模仿創新的系統性思維，構建符合企業發展戰略需要的模仿創新方式，使自己能夠在模仿創新中處于領先位置進而從行業創新中獲得更多收益。

（作者為北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人）

企業應建立系統性的思維，根據企業自身需要和發展戰略選擇模仿創新的程度，在局部模仿創新和系統性模仿創新之間作出選擇。