本土實踐案例

長城汽車

如何成為贏利能力亞軍

長城汽車2011年財報顯示，共銷售46.27萬輛汽車，同比增長27.3%，遠超行業2.45%的平均增幅；凈利潤34.26億元，同比增長26.86%，利潤總額相當于吉利、比亞迪、江淮和一汽四家企業的總和；若以利潤率計算，長城（11.8%）在全球車企中僅次于奧迪（12.1%），位居亞軍。

2008年的長城汽車還處于困境之中，當年共售出整車120446 輛，較2007年同比增加了11.7%。其中，公司兩大主要板塊皮卡和SUV實現銷售收入分別同比上升19%和下降15%，每股凈利較前一年度下降45.3%。

具體而言，長城汽車的總銷量由皮卡、轎車、SUV、MPV四大品類和迪爾、賽鈴、賽酷、風駿、哈弗等9個品牌貢獻。在這9個品牌中，只有迪爾在國內皮卡市場處于領先地位，剛推出的轎車品牌反響不佳，而原本處于品類領先地位的哈弗市場地位持續下滑，和領先對手的差距正在逐步拉大。

2009年，在里斯中國公司的協助下，長城汽車進行了戰略重整。

我們著重研究了各個品類未來的發展趨勢，因為品牌是品類的代表，品類的前景決定品牌的前景。我們發現，盡管轎車現有市場巨大，但無論從全球還是中國市場來看，競爭十分激烈，增長空間有限；皮卡全球總體市場有限，國外主要集中在美國，國內則受國家法規限制，空間有限；SUV品類則不同，盡管在當前乘用車中市場份額有限，但增速較快。更為重要的是，從美國等成熟市場過去90年的發展規律看，以SUV為主的多功能車的比重一直在增加，而中國多功能車的品類才剛剛起步，潛力巨大。

很多戰略規劃成效微弱甚至失敗，就是因為企業未能使內外資源得到高度集中。雖然長城曾經為皮卡和SUV品牌分別進行過定位，但由于未能明確戰略焦點，企業仍處于多頭發力的局面。結合品類聚焦的原則和思想，我們明確將SUV品類和哈弗品牌作為長城汽車的“大樹主干”，并提出打造全球經濟型SUV領導品牌的戰略目標。

如何實施戰略是一個系統的工程，在過去的三年里，里斯中國公司協助長城汽車將戰略在產品、研發、渠道、組織架構等層面逐一落實，并形成相應的計劃。從2011年開始，我們又協助長城汽車重建海外市場戰略，轉變以往以貿易為核心的經營模式，探索一條中國汽車企業乃至中國企業建立全球品牌的路徑。

品類聚焦的戰略帶來了顯著的效果，2010年哈弗SUV重新奪回中國市場SUV第一的位置，并在2011年繼續蟬聯冠軍。值得一提的是，我們對SUV品類未來趨勢的研究成果得到了驗證：2009年中國市場SUV品類在乘用車中的比例僅為4%，2012年則有望達到12%。正是SUV品類的成長，帶動了哈弗品牌的成長。今天，盡管長城的贏利能力和高成長性已經被行業所關注，但實際上，長城汽車戰略的效果還遠未展現。

真功夫：厘清戰略，突破瓶頸

2010年，真功夫在全國的直營門店數量超過380家，營業額超過20億，成為當之無愧的中式快餐領導品牌。在成績的背后，真功夫從“蒸”到“中式米飯快餐”的品類戰略升級究竟有何戰略意圖？

1997年，真功夫創始人之一蔡達標與華南理工大學教授共同研發了電腦程控蒸汽柜，一舉解決了困擾中式快餐多年的標準化難題。2004年，第一家真功夫餐廳在廣州開業，以“營養、美味、快捷的中式快餐”為定位，受到關注健康、生活忙碌的消費者的喜愛。

發展至2007年，真功夫已經在中式快餐連鎖領域處于領先地位，但是菜單涵蓋米飯、面條、米線等各個品類，種類過多，缺少代表性品項。這導致品牌特點不突出，未能有效簡化顧客決策，無法給顧客留下深刻印象。調查發現，很多區域的消費者甚至認為真功夫是一個健身連鎖機構或者武術培訓機構。

2008年，我們協助真功夫進行了戰略重整，首要的課題就是找到真功夫最值得聚焦的品類。從市場分化的趨勢來看，米飯快餐是中式快餐未來最具價值的品類，同時，米飯快餐占據真功夫總營業額的80%左右，具有良好的基礎。在真功夫當時的菜品中，香汁排骨飯全國銷售第一，遙遙領先于其他產品，同時，排骨也是最為大眾喜歡的菜品，適合全國性推廣。因此，真功夫決定進一步聚焦米飯，強化香汁排骨飯，將其作為真功夫的代表品項。

與其他中式快餐品牌相比，真功夫最大的優勢在于解決了中式快餐標準化的難題和出餐速度慢的問題，而速度恰恰是快餐行業的根本屬性之一。因此，真功夫在聚焦米飯快餐品類、確定香汁排骨飯為代表品項的基礎上，確定了“快速”的品牌定位，向消費者公開承諾“60秒到手”，并以此指引真功夫的產品研發、門店選址、市場拓展等內部運營的調整，從而促進真功夫形成整體競爭優勢。

圍繞這個戰略，真功夫進行了多項調整：調整菜單，將米線和面條從菜單中剔除；改變以前同時提供七八款湯品的做法，改為集中供應一兩款最受歡迎的湯品；改變以前側重在休閑觀光區域開店的做法，改為集中于機場、車站、城市CBD等對出餐速度有需求的區域開店；在內部運營上加強對出餐速度的考核，并以此為標準考核新品研發等內部運營活動。通過聚焦米飯、聚焦快速，真功夫的運營水準進一步提升，為后續發展奠定了堅實的基礎。

在我們的建議下，2010年4月7日，中式快餐行業首所企業大學——真功夫米飯大學正式成立。2010年4月， 由中國烹飪協會首次發布的中國快餐50強榜單中，真功夫成為唯一入圍快餐前五強的本土快餐品牌，年銷售額已經超過20億。

一個快餐品牌應該在消費者心智中代表某種品類，還必須有自己的“招牌菜”作為代表品項。

家有購物：開創電視賣場新品類

家有購物自2009年投入運營以來，一直處于虧損狀態，企業管理層最初認為核心的問題在于公司缺乏具有電視購物運營管理經驗的團隊，于是引入大量具有臺灣、韓國電視購物運營管理經驗的人員，但情況并未得到根本改變。在進行了充分的溝通和了解后，我們逐漸厘清了家有購物面臨的狀況：

首先，國內消費者對電視購物的總體信任度較低。國內電視購物分為兩種：一種是電視購物廣告，行業稱為衛購，虛假廣告較多；另一種是電視購物頻道，行業稱為家購，是國家為規范電視購物行業所批準開設的購物頻道，主要由國內電視臺申請開辦。普通消費者難以區分衛購與家購的區別。

其次，家有購物銷售全線產品，包括旅游、3C、家居、珠寶收藏等30多個品類。運營上反映出的問題主要為：退貨率、服務投訴率高，新客戶增加較少，營業額停滯不前。

發現了家有購物的問題之后，我們對行業、企業、競爭狀況進行了充分的研究，走訪了重點城市的數百名消費者，了解他們的心智認知狀況。隨后，我們形成了家有購物的品類戰略規劃：

第一，中國臺灣和韓國電視購物的模式無法照搬。中國臺灣和韓國是小市場，采取百貨模式是合適的；中國是個大市場，需要開專賣店，家有購物要真正成為全國性電視購物頻道，必須進行聚焦。

第二，通過宣傳誠信的方式無法解決信任度低的問題。經過消費者認知研究我們發現，消費者對不同產品的信任度不同：對實用性較強的產品，如家居廚房用品信任度較高，但對收藏等類別信任度較低。

第三，家有購物應該聚焦核心顧客所關注的、具有廣泛需求的“家居用品”品類，主營廚房用品、寢具、清潔用品等類別，成為國內第一個“家居用品電視賣場”。相應地，砍掉價格變動頻繁、退貨率高的3C類產品，以及大家電產品、旅游產品和收藏等類別產品。在覆蓋區域上，我們建議集中幾個重點區域，停止較為邊遠、配送難度較大地區的銷售。

第四，針對傳統賣場，核心定位為“家居用品，天天特價”。由于中國臺灣、韓國等都沒有成功的專業性電視購物頻道案例，我們的建議遇到了企業中高層的各種質疑和反對。最終，企業最高層決定全面實施里斯公司的品類戰略建議。

在進行產品線收縮的第二個月，借助旺季的到來，企業就實現了首次贏虧平衡，從此步入贏利的正道。同時，家有購物的銷售額、利潤率連創新高，日均銷售額從原來的100萬元上下，增長至300萬元。2011年，家有購物實現20億元銷售額，并正式啟動了三年上市計劃。

（編輯：王文正 wwz83@163.com）