深化內控是“一把手”工程

作為國有控股上市公司，浦東建設2003年上市以來堅持不懈地圍繞“夯實主業基礎、加快轉型發展”開展內控體系建設。公司是最早引入內控體系的上市公司之一；入選首批公司治理板塊；2011年被證監會作為內控規范試點單位。公司的內控體系建設成果可以概括為“四個一”：構建了一個內控體系建設的基本框架；營造了一種內控制度的執行文化；規范了經營業務環節內控的一套標準；形成了防范重大管理缺陷發生的一項內控機制。

治理與內控齊頭并重

如何有效進行內控體系建設，我們的體會有六個方面。

首先，注重治理結構建設。建立股東會、董事會、監事會和經理層權責明確、相互制衡、規范運作的治理結構，這既是內控的重要組成部分，也是內控建設的實施基礎和核心保證。內控環境方面，既強調決策保障機制的順暢，又注重決策權利的合理分配和有效制約。

其次，注重審議決策程序。規范的決策程序是內控的具體形式，是防止利益沖突的重要機制、破除干部權力觀念的重錘。公司在“三重一大”風險管理時，分別由董事會戰略決策、提名薪酬考核和審計與風險管理委員會審議，然后報董事會、股東會討論決策。董事會授權經營層在其授權范圍內，按照經理議事規則開展日常生產經營管理工作，以消除內部人控制現象。

再次，注重堅持經營敏感領域不相容職務分離。設立采購招標中心，中心是紀委監管下的獨立機構，中心分管領導是紀委書記，目標是將大宗原材料、A類固定資產由采購招標中心集中、公開招標，把招標職權與使用部門相分離。公司還建立電子采購平臺，對招標的過程、文檔、評標結果實現數字化管理，增加招標透明度。出臺資金分級審批制度，設立業務部門、主管部門、主要領導分級審批制度，付款根據付款計劃，嚴控計劃外付款，并采取特殊支付計息結算手段。嚴控資金管理，有效規避經營風險。設立職務消費制度。對高管的職務消費實行“預算定額、超額自付和定期公開”的陽光管理機制。實行干部交流和重要崗位輪換機制：公司對關鍵崗位，如采購、會計、經營、行辦、招投標等崗位定期實行崗位輪換，確保關鍵信息、技術不被一個人長期壟斷。

第四，注重建立系統完善的內控管理體系。堅持完善公司治理與內控制度建設齊頭并重，努力構建高效運作、有效制衡的監督約束機制。1.落實內控管理機構。在董事會領導下設立風險控制管理部，負責內控體系、制度的完善及內控運行情況的考核與檢查。風控負責人由董事會直接任命，董事會負責對風險管理部工作的考核。2.將內控管理納入公司的績效考核。董事會對總經理、財務負責人和風控負責人的考核引入應收賬款、存貨等重要財務質量指標；經營層對職能部門、事業部、子公司實行內控考核，讓每個管理部門和經營實體都肩負內控評價、內控考核的壓力和責任意識，考核分值2011年升到10%。3.強化內控制度執行。公司強調一把手帶頭遵守；中層干部作為關鍵技術、信息的掌握者，對上負責、對下引領；基層員工養成嚴格按照規章制度要求操作的良好習慣。4.持續完善內控管理制度。今年在內控制度的基礎上制定風險數據庫和員工內控手冊。5.建立風險預警和責任追究制度。在《風險數據庫》中明確判斷風險大小的經濟損失指標及資產損失責任處罰的類別。

第五，注重引入“外腦”，強化實時監督。構建“業務部門、法律部門、審計部門、中介機構”四位一體的風險管理體系。風險管理部實行日常和中期檢查，向審計與風險管理委員會定期提交內控自我評價報告；業務部門提交內控自我評價報告；借助“第三只眼睛”的力量，建立法律顧問制度、外部體檢機制，積極構建由企業決策層主導、內審部門監督和外部內控專業機構協同、會計師事務所專項審計、全體員工參與的風險責任體系，對風險管理進行適時的質詢和修正，把基礎管理作為內控的永恒主題。同時注重內控問題的整改。針對內控檢查中暴露的突出問題，納入考核，強化整改，注重落實。

第六，注重構建人人都是風險責任人的內控文化。把內控和風險意識與廉政教育相結合，融入企業文化。堅持宣教優先，營造人人都是風險責任人的氛圍，使制度執行不留盲區和死角；建立“不敢違、不能違、不愿違”的自律機制，對干部員工加強學習教育，明確禁止性條款，通過廉政承諾和制度約束形成自律機制；要求領導干部帶頭執行制度，一級做給一級看；照章辦事必須靠強有力的控制手段和懲戒機制。

“善待”內控創造價值

深化內控建設是企業“一把手”工程。火車跑得快，全靠車頭帶。一把手不重視就會虎頭蛇尾，雷聲大雨點小，到后來“竹籃打水一場空”。一把手必須帶頭身體力行，發揮率先垂范作用。無論從評估企業風險級別的角度，還是從董事長作為上市公司第一責任人的高度，無論從規范制衡企業領導人權利運行的深度，還是從推進內控體系建設力度而言，都需要一把手有深謀遠慮的遠見和虛懷若谷的胸襟。一把手的素養、品行決定著企業的戰略高度，同時也決定了內控體系的建設深度和執行效果。

深化內控體系建設是企業系統工程。內控體系建設需要系統化設計、項目化推進、執行力評價，必須從橫向、縱向整體推進、全員參與，積小勝為大勝。公司從2006年起啟動內控體系建設，每年圍繞內控體系建設的年度目標包括戰略定位、機構設置、系統培訓、作業實施、檢查評估五個環節，有序推進。今年圍繞“內控制度升級改版”、“內控手冊及內控操作流程”和“風險數據庫”進行第三次修訂任務目標，與《企業內部控制配套指引》進行對標，要求全員參與，不僅考慮業務、資金的業務環節，而且還考慮了“投融資管理”、“科技研發管理”和“履行企業社會責任”等幾個方面，豐富了內涵，擴大了內控的范圍。

深化內控體系建設是企業持續改進工程。內控體系建設是企業管理永恒的主題、遺憾的藝術，是企業動態風險跟蹤、動態評估、動態管控和動態反饋的過程，應該用持續發展、追求卓越的眼光去審視，絕不能急功近利、一蹴而就。內控建設總是處于“待完善”而不是“最完善”的過程，總有不盡如人意之處，因此須注重與時俱進、持續改進。

深化內控建設是企業價值創造工程。按照機會成本理論，規避風險其實就是創造了價值，因此內控建設不能與風險管理完全割裂開來。要用辯證的觀點“善待”內控建設，用投資的精神去培育內控體系，用發現的眼光去“欣賞”內控價值，用超越的心態去“駕馭”內控的方向，那么其價值創造功能便會躍然紙上。

（作者系上海浦東路橋建設股份有限公司董事長）