內控的核心是平等與民主

一家企業的主要領導很重視內部控制建設，投入了很大的財力、物力與人力，借鑒國內國際先進經驗，建立了較為規范的內控制度。這一機制在企業經營管理中發揮了重要作用，實踐證明是有效的。但出人意外的是，這位主要領導出了嚴重問題，給企業造成了極壞影響。于是對這家企業的內控就產生了兩種截然相反的意見。一種認為：企業最高領導人雖然出了問題，但沒有波及其他人，沒有形成集體腐敗與團伙犯罪，這就說明內控是有效、成功的；另一種認為，內控沒能監控住最高領導人的違紀違法行為，這本身就是內控的最大失敗。

進而有人認為：對企業最高領導的監督與制約，內控無能為力，應當由上級組織負責。但立即有人質疑：一個企業可以由上級主管部門或外部組織對其主要領導進行監督，但一個國家呢？能夠請外國的某種組織負責對一個國家的最高領導人進行監督制約嗎？

內控，顧名思義謀求的是從企業內部解決問題，通過一種科學的內部管控機制，防范、化解風險，實現企業的健康持續發展。當然，內控不是萬能的，不可能解決企業發展中的所有問題，但是絕不能產生這樣的疏漏：讓企業最高領導超脫于內控之外。

上述案例啟示我們：企業內控發展到今天，它已超越了單純規章制度的層面，而上升為一種企業文化。它與公司治理一樣，也是現代企業制度的重要組成部分，反映著一種科學、先進的現代管理理念，體現著一種先進的企業文化，這種先進的現代管理理念與企業文化的內核是平等與民主。

為什么建立起了內控機制，領導人卻出了重大問題？企業領導特別是主要領導應不應該在內控制約之內？這本是一個早有答案無需再討論的問題。上世紀90年代，美國COSO（一個專門研究內控的權威組織）對內控作了如下定義：“內控是由企業董事會、經理層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。”這十分明確地給了我們兩點重要提示：一是內控不是靜態的制度而是一種活的動態的積極的行為過程；二是這一行為過程涉及決策層、執行層乃至全體員工，沒有任何層級和任何個人可以超脫于內控之外。

內控絕不是一部分人操控另一部分人的工具，而是一種反映現代社會意識與現代管理理念的、必須人人參與人人遵守的雙向制約的民主平等的自我約束機制。內控是先進的企業文化的體現就是從這一意義上說的。

有些企業領導受官本位思想影響較深，缺乏民主平等的現代社會意識，總把自己置于企業員工之上，只愿把監督、控制實施于人而不愿身受其縛，有的甚至還在孜孜追求不受任何制約的絕對權力（這實際上是一種封建帝王思想的殘余），這正是內控存在盲點與盲區的主要原因所在。

COSO的報告提出了內控的五大要素：控制環境，風險評估，控制活動，信息與溝通，監督。控制環境是內控的首要因素，它包含著企業文化特別是企業最高領導者的思想觀念與經營理念。如果企業最高領導沒有樹立民主和平等的現代社會意識和現代管理理念，不可能搞好內控。認識到這一點是非常重要的。

（作者系中國總會計師協會會長，曾任國務院國有重點大型企業監事會主席）