凌風:達己須先成人

公益基金為第一大股東、核心創始人是第二大股東，乍一看，這樣的股權結構很是讓外人奇怪。“我母親培養子女先人后己的精神，好的東西就得讓給兄弟姐妹，讓給其他人。”環球市場集團創始人、CEO凌風對《董事會》表示，這正是股權如此安排的直接原因。

從1995年白手起家主攻高端電子商務，到如今位居國內高端B2B第一品牌，2011年利潤一千多萬美元，凌風將這一切總結為，在相當程度上得益于先人后己、注重使命的企業價值觀。

“企業家只是代社會管理財富”

公益信托基金會未來世界國際有限公司、凌風分別持股環球市場集團27%和22.8%。未來世界基金由凌風、胡偉權等環球市場集團創業團隊成員捐贈成立，主要專注于愛心傳遞助學及生命科學助學研究。凌風擁有該基金的投票權，但不擁有其收益。

成立基金會前，環球市場集團的管理團隊零散地做公益，2002年底，大家覺得需要建立一個專門機構持續、系統地去做公益，未來世界基金由此而來。10年間，該基金幫助了數千名貧困學生，如玉樹地震發生后通過與紅十字基金會合作，建立了500萬元的助學計劃。用十屆全國人大副委員長蔣正華的話來說，相較于單純的捐贈而言，未來世界基金的這種慈善形式更加系統且長久，具有實際性意義。

“公司做到一定的規模，很少的股權都可以讓滿足我們的生活要求了，再多也可能只是數字。”凌風笑言，成立公益基金很自然，沒有經過復雜的討論和研究。“這個決定很自然，就像你和一幫朋友特別喜歡打網球，有人提議打球，就去了，就這種感覺。錢太多有時反倒是負擔。而且說到底，企業家只是代社會管理財富而已。”據悉，喜歡遍游世界的凌風在廣州過著租房生活，現在的座駕并非名牌豪車。

“21世紀是個合作的世紀”

在凌風看來，自己做公益和從小的家庭教育有根本關系，母親培養子女先人后己的精神，把好的讓給兄弟姐妹、其他人。他說，“我可以說繼承了母親的做法，培養子女先人后己，把好東西讓給別人，這樣小孩從小就養成一種習慣，根深蒂固。未來我的孩子如果做管理，把好的東西讓給同事，那他就比較容易做個好領導，身邊人都喜歡。”

在其影響下，先人后己已成為環球市場集團的文化基因。一個例證是，2012年1月的一天，凌風帶領一群同事吃飯，餐畢，發現雞腿沒人動，大伙都將雞腿這種“最好的食物”讓給了別人吃。

大學畢業當年即創業的凌風，通過培養學生軍，打造了群體品牌GMC。2008年，公司獲得Jafco等風投機構3000萬美元注資，同時并購了香港上市公司TradeEasy.com；公司最近6年的營收年均增長率高達50-100%。經常有大學生追問凌風該如何成功，“我的回答是，首先，我離成功還很遠，而在很多事情上，如果他們能夠對很多身邊的人好過對自己，他會更容易獲得成功。當然，是對很多人而不是全部，畢竟人不是圣人。如果先人后己是不求回報的，他會更加成功。”凌風說，做好事是因為自己開心，授人玫瑰手留余香，而不是因為可以上天堂等等。

“有了先人后己精神，就會更加講究團隊合作，顧及顧客和其他人，而不是只想著自己和自己的公司。21世紀是個合作的世紀，首先要有合作的基礎，老想著自己，誰跟你合作？”凌風說，“先人后己之后是一種群策群力。雖然我是CEO，但絕大部分決策都不是我決定的，不同的事情由不同的團隊去討論，最終達成結果。”

在先人后己企業文化打造中，凌風自稱吹鼓手、身體力行，例如他拿出個人部分持股實行員工股權激勵。目前，環球市場集團逾半數員工持股，共持股3.2%。另外，公司向員工發出了占比總股本8%的期權。“不是說持股51%才是老板，0.1%的也是。激勵讓員工有主人翁感覺，這很重要，他是為自己工作。”

同樣的例子還發生在2008年收購treadeasy.com上。當時，凌風和該公司大股東在收購價格上有分歧，其CEO希望促進收購，表示收購后自己不拿薪酬。“他對這個行業有感情，喜歡我們公司的團隊、文化，覺得大家志同道合，可以干一番事業。我看不下去，不能不給薪酬，他至今還在我們公司，而且干得非常出色。”

據悉，這樣的企業文化理念讓西方企業界大家也備感興趣。現代營銷學之父菲利普?科特勒就主動要求做公司的顧問；而通用電氣前CEO韋爾奇亦曾乘坐私人飛機，參加公司的論壇，現已成為公司的合作伙伴。

“外行領導是災難”

2004年時，環球市場集團一度資金鏈緊張，部分從國外高薪招來的職業經理人選擇了離開。公司應對困難采取的辦法是：員工發80%的薪酬，高管不拿薪酬。最終，大部分人留了下來，這讓凌風很感動：只有價值觀一致，才能對公司前景有信心，才能一起克服困難，抵抗誘惑。

他告訴《董事會》，公司招的都是需要符合企業價值觀的人才。什么是企業價值觀？就是指引做事的原則， 公司的價值觀是激情、創新、激勵、客戶滿意和分享成功，在他看來，公司其中一個使命是讓中國制造成為優質標志。而這，幫助他找到了獨特的盈利模式。

1995年，凌風承包廣交會采購目錄的編輯及推廣項目，他發現供應商和買家之間的溝通混亂，國內好東西賣不出去，國外買家找不到優質合作伙伴。于是，他開始幫助出口企業尋找海外買家，1997年成立了中國最早的國際貿易網站。2004年，經過調研兩萬個國際買家，他推出全球首個針對國內制造商綜合出口實力的資格認證“環球優質制造商”標準GMC——是否真正制造商，生產優質產品的能力，工廠規模，專業外貿團隊及經驗，產品研發能力，社會環境責任，信譽/商譽及過往OEM/ODM經驗等體現綜合實力的八大標準——以此精準地篩選出國內高端供應商，幫助其贏得更多訂單機會。據悉，如今國內4200萬供應商中約13萬達標，它們占據了92.5%的出口份額，美的、TCL、格蘭仕、志高、堅美鋁材位列其中。

不得不提的是公司的董事會，這里更是價值觀和文化的集中體現之地。“我們管理層在董事會占多數席位，這一點很重要。好的風投在企業發展過程中確實能帶來很多幫助，但我建議盡量不要被風投控股。風投只能是顧問、參謀，一般不重視使命感、企業文化的建設，而是更在乎業績增長，但往往又不是很了解行業。”凌風覺得，“如果由外行來領導，會是災難。”