央企大股東何不“搭便車”?

在過去幾十年的國家經(jīng)濟發(fā)展過程中，央企扮演著重要推動者的角色。央企治理改革雖然從未停歇，但也累積起不可小覷的風險。這其中固然有舊體制的痼疾，但關鍵在于治理的重要性沒有得到充分認同——公司治理是企業(yè)最根源的層面，而很多央企舍本逐末地搞管理。風起于青萍之末，隨著央企的盤子越做越大，治理上的缺失將在中長期內對國有資產(chǎn)的保值增值和組織管控帶來難以估量的潛在風險。

關云長陪送嫂嫂，曹操為了害他，故意安排他和嫂嫂住在一起，關云長為了表明自己的心跡，月下點燭捋髯讀《春秋》，正氣凜然，成就千古美談。大才子金圣嘆批注《三國演義》時曾在此處反問“燭滅如何”，寓意燭光滅了后，又該如何行事呢。

不可否認，這種思考央企領導人必須進行：每當子公司向你表明心跡，每當子公司去年管得很好，而且沒審計也沒出事的時候，你的心里面必須問自己四個字——“燭滅如何”。這就是說我們要始終危弦緊繃，始終致力于精進治理。一個企業(yè)沒有永垂不朽的領導者，沒有永遠的控制，沒有永恒的管理藝術，唯有引入現(xiàn)代化、規(guī)范化、均衡化的治理體制，才能確保在“燭”滅之后，世界仍是朗朗乾坤。

針對央企目前面臨的治理改革困局，從避免國有資產(chǎn)流失的角度切入，究竟該如何推行呢？

引入戰(zhàn)略投資者，大股東也可“搭便車”

實踐證明，以政府為背景的國有股東很難形成以經(jīng)濟效益為目的的合格股東。引入其他股東（最好是非國有股東）后，股權一旦適度多元化，企業(yè)從此就有了真正為自己操心的“東家”。這些戰(zhàn)略投資者雖然可能只是“二東家”、“三東家”，但他們在為自己資本操心的同時，產(chǎn)權處于虛置狀態(tài)的國有“大東家”和中小投資者都可“搭便車”獲得收益。一些擁有優(yōu)秀資源的戰(zhàn)略投資者，在保障自己收益的動力下，會與企業(yè)共享一些資源，給企業(yè)帶來一些額外的收益。另外，這些股東的參與有利于所有者職能到位，形成規(guī)范的公司治理結構，有多元股東的適度制衡，易于實現(xiàn)政企分開，使企業(yè)目標集中于追求經(jīng)濟效益。

基于此，央企完全可以確定一個原則：重要的企業(yè)由央企自身控股，一般企業(yè)央企不一定控股；即使是央企控股的重要企業(yè)，也不一定要絕對控股，可以實行相對控股。

淡馬錫的例子仍不過時。淡馬錫控股公司充分推動下屬企業(yè)的股權多元化，不光通過獨資方式，而且通過控股和參股形式成為國有企業(yè)的股東。在實現(xiàn)下屬多數(shù)企業(yè)深度股權多元化以后，淡馬錫獲得了巨大的成功。2003年和2004年，其平均投資回報率最高達到33％。

壓縮產(chǎn)權經(jīng)營層次，嚴防組織“虛胖”

央企在理順產(chǎn)權關系的過程中，一定要注意對產(chǎn)權層級的控制。集團企業(yè)的產(chǎn)權層級越多，法定運作程序就會越復雜，這必然使得管控鏈條相應也越長，信息失真也越嚴重，管控成本也越高，管控效果也越差。而且，由于層級過多，資源在各個企業(yè)間無法有效配置，仿佛一個大而無力的巨人。同時由于資金管理不善、投資失控，集團內一些企業(yè)是“要錢找集團拿、欠債找集團還、窟窿找集團補”，導致整體經(jīng)營風險加大。

日本電器公司擁有21家子公司和參股公司，但是其產(chǎn)權投資主要限于子公司，其孫公司一般不超過50個；母公司對子公司的資產(chǎn)經(jīng)營活動方面實行嚴格的產(chǎn)權控制。國內在這方面也有很好的典范。2001年秦曉空降“虛胖”的招商局，兩年間共撤銷了5個一級公司，同時清理各類其他企業(yè)100家。原本的7級產(chǎn)權鏈條被壓縮到3級。這種從削減產(chǎn)權經(jīng)營層級入手的大刀闊斧的改革，直接促使招商局由“虛胖”走向“實壯”。招商局集團2010年實現(xiàn)利潤總額216.34億元，增長21%；集團母公司凈利潤在央企中排第9位。

適時推進董事會制度多維度改革

董事會治理是實現(xiàn)集團有效治理的核心和關鍵所在。董事會的治理又主要體現(xiàn)在如何完善董事會的結構與運作上。時下國內許多企業(yè)董事會存在董事不“懂事”、董事會議事決策“一言堂”、董事會成員大多就是企業(yè)的經(jīng)營層出任的現(xiàn)象。要推進國有資產(chǎn)的保值增值，避免集團對子公司治理失控，必須適時推進董事會制度的多維度改革。

第一，以規(guī)范的董事會決策代替一把手決策。時至2011年年末，117家央企里已經(jīng)有61家設立了董事會。通過這幾年中央企業(yè)董事會試點，試點企業(yè)初步建立起一套科學決策的體制，形成了企業(yè)內部制衡機制，董事會規(guī)范化決策對治理水平提升起到的作用已日漸明顯。

第二，加大董事會成員中外部董事比例。目前，央企外部董事的比例逐漸提高，有數(shù)家企業(yè)還進行了外部董事?lián)味麻L的探索。

第三，正確區(qū)分黨組織和董事會的權責，合理分工協(xié)作。近年來，發(fā)展迅速的新興際華集團提出“雙向進入、交叉任職”的原則，率先在如何發(fā)揮黨委在企業(yè)治理中的政治核心作用方面進行了嘗試。

企業(yè)治理是企業(yè)生命的DNA，是企業(yè)組織發(fā)展的根基，所有管理體系、業(yè)務體系、權利體系、利益體系是公司治理這棵大樹之根上長出的枝離葉蔓，因此，央企治理的探索依然任重而道遠。

（作者系華彩咨詢集團顧問）