魏德金 保時捷的“鋼絲”舞者

2011財年，保時捷汽車公司營業收入創新高，突破140億歐元。作為一家德國的上市公司，保時捷在家族控制與職業化管理方面頗具特色，其中的一個核心人物文德林·魏德金，一代汽車英杰，家族控制鋼絲上的保時捷舞者，起家于生產管理，隕落于資本運作。

姐弟共治

費迪南德·保時捷（1875-1951），曾作為技術主管在奧斯托-戴姆勒公司工作17年，1931年在德國斯圖加特成立保時捷有限責任公司，從事發動機與飛機制造設計與咨詢業務，公司另一位主要股東是其女婿安東·皮爾希（1894-1952）。兒子費里（1909-1998）和女兒路易絲（1904-1999，安東的妻子）先后加入公司。1948年第一輛保時捷跑車誕生。

把保時捷從一個設計室和小型手工加工車間發展成為汽車制造廠、世界著名跑車品牌的是費里。兩位家族第二代合作很好，在所有大事情上，費里都是與姐姐路易絲共同商量著決定的。但隨著家族第三代加入公司，開始矛盾重重。費里的管理權威時常遭遇外甥費迪南德·皮爾希的挑戰。最后費里和路易絲達成協議，全部家族成員退出公司管理層，不再介入日常事務。解聘費迪南德·皮爾希，同時把所有家族第三代成員都從公司高層管理職位上調離。費里退出高層管理職位，富爾曼和布拉尼茨基共同成為了家族外的公司最高管理者。與此同時（1972年），保時捷改制為股份公司。10位股東是費里、路易絲和他們兩人各自的4名子女，每位占10%。費里擔任監督董事會主席（一直在監督董事會任職到1993年，主席職位由其兒子接任），路易絲為副主席。從此開始，保時捷和皮爾希兩個家族通過家族委員會共同治理保時捷。

1984年保時捷股票上市，但是對外部投資者發行的是沒有投票權的股份，所有有投票權的股份都掌握在家族成員手中。這一設置幫助家族保持了對公司的絕對控制，同時保持了公司的獨立，這是創始人費迪南德提出的要求。路易絲的長子恩斯特因為在地產投機生意中的巨額損失要變賣自己所持10%保時捷股份，為避免被家族外人獲得，其他9人共同出資購買了股份。

奇才魏德金

魏德金1952年生，1972年入讀萊茵-威斯特法倫高等技術學校機械制造專業，1978年作為注冊工程師畢業，1983年獲工程學博士學位，同年進入保時捷生產和材料技術部工作。1988年魏德金跳槽到滾珠軸承生產商格律克公司任技術主管，兩年后升任管理董事會主席。1991年保時捷聘請魏德金出任生產和材料經濟部主管。魏德金回保時捷后，拜豐田為師，進行合理化改革，大力整頓和改進生產流程。1992年9月，魏德金出任保時捷管理董事會發言人。之所以被聘為管理董事會發言人而不是管理董事會主席，是因為資方（家族）和勞方（企業職工委員會和產業工會）都覺得魏德金還太年輕（不足40歲），不能像他的前任那樣個人掌控太大權力，需要更多地由管理董事會成員集體行使權力。1993年6月，魏德金升任管理董事會主席。保時捷的管理決策開始由管理董事會完全掌控，而不再是像以前那樣，多數關鍵管理決策實際由家族成員坐鎮的監督董事會做出。

魏德金是保時捷1972年開始引進職業經理人管理二十年后，首位能夠長期在職并帶領公司取得了輝煌業績的總裁（管理董事會主席）。此前，所有公司總裁（管理董事會發言人或主席）都被提前解雇，包括富爾曼（1972年）、舒茨（1981年）、布拉尼茨基（1988年）和伯恩（1990年）等。一方面，魏德金得益于其作為機械工程專業出身的經理人，在生產管理和車型決策等方面內行，以及執行能力徹底；另一方面，他具有卓越的外交才能，協調兩大股東家族關系，及股東家族與勞工之間的關系，從而得到關鍵人物支持。

保時捷1988年請麥肯錫公司提出了整套的改革建議，但一直沒有鐵腕型人物將其徹底貫徹。魏德金做到了。調整企業結構，按日本方式進行生產。組織經理及員工代表出外考察，同時聘請日本生產管理專家現場培訓。管理層與勞方達成了就業協定，通過自愿離職等方式大幅裁員，制造廠中幾乎每4人中便有1人離去。供應商也在整頓和培訓之列，部件供應商從1000多家減少到了300家左右。基于引進豐田生產管理方法所獲得的成功經驗，1994年還成立了保時捷咨詢公司，為一些中型企業提供持續改進方面的咨詢服務。精益生產的效果明顯，1997年，一輛911型跑車的生產時間縮短了40%，這在勞工成本高昂的德國自然帶來巨大的財務效益。

鋼絲上的舞者

為家族企業打工的職業經理人都要面臨家族股東的挑戰。作為保時捷的職業經理人，要面臨著兩個控股家族；同時作為德國的股份公司還要實行勞資“共同決策制”，這使保時捷的職業管理之路尤其坎坷。魏德金能夠把位置坐穩并領導保時捷走上中興之路，與其卓越的關系協調能力，獲得兩大股東家族及勞工方面的共同支持分不開。

魏德金上任時，保時捷處于困境中，兩大家族股權相當、利益一致，都看好魏德金。特別是，皮爾希家族的代表人物費迪南德·皮爾希此時是奧迪公司總裁，正在爭當大眾公司總裁的努力中，非常支持魏德金執掌保時捷的帥印。基于“目前的主要問題已經不是階級斗爭，而是共度難關”的認識，魏德金在得到兩大股東支持的同時，努力獲得了企業職工委員會，特別是監督董事會中的員工代表們的支持。魏德金把“共同決策制”融入到公司的策略形成過程，遇到重要事項會直奔職工委員會辦公室，同委員會主席磋商，并與主席建立起了電話熱線。

但世上沒有牢不可破盟約和平衡關系。保時捷這種創始家族持有全部有投票權股份、只上市交易無投票權股份的架構，在有利保持公司控制和屏蔽資本市場并購威脅及短期業績壓力的同時，也有其自身隱患。目前尚在糾纏之中的保時捷與大眾之間的收購與反收購爭斗，在很大程度是保時捷和皮爾希兩大家族矛盾的產物。

1972年在與費里兒子巴茨的權力爭斗敗北后，費迪南德·皮爾希轉入奧迪公司，一路攀升，于1993年出任大眾公司管理董事會主席，2002年任監督董事會主席。

而保時捷方面，從1992年開始在魏德金領導之下一路高歌猛進，公司從瀕臨倒閉到成為全球利潤最高的汽車公司。費里之后，他的小兒子沃爾夫岡擔任監督董事會主席，一直鼎立支持魏德金。隨著家族關系的演變，保時捷和皮爾希兩大家族所持保時捷有投票權股份的比例也發生了變化，從平等持有變為了保時捷家族持有62%，皮爾希家族持有38%。

2005年開始，保時捷通過美林證券和德意志銀行等逐步收購大眾公司股份。2007年3月保時捷對外公布收購計劃時，已持有了31.5%的大眾股份。但由于金融危機爆發，保時捷分步收購大眾的計劃沒能在2008年底如期完成。2009年7月，大眾公司開始反向收購保時捷。2009年8月，由于收購失敗并導致保時捷欠下百億歐元債務，魏德金被迫辭職。鑒于魏德金的功績，保時捷給予了5000萬歐元的解聘補償。低落一段時間后，2011年開始，人們又能看到魏德金忙碌的身影，他的產業遍及零售、物流、貿易和石油天然氣等。

目前，沃爾夫岡擔任監督董事會主席的保時捷和費迪南德·皮爾希擔任監督董事會主席的大眾還在合并的進程中。大眾公司一位高層2012年2月表示，大眾下決心盡快實現和保時捷達成合作，稅務負擔成為主要的瓶頸障礙，倘若大眾著手在2014年前收購保時捷汽車業務剩余的50.1%資產，需支付大約10億歐元的稅費。

（作者系中國社會科學院研究員）