包容與創新:跨文化管理要義

2010年4月1日，作為亞洲和國內最大的酒店管理及運營企業，上海錦江酒店集團聯合美國Thayer Lodging Group（德爾集團）宣布已經完成對美國Interstate Hotels Resorts（州際集團）的股權并購，并簽訂一系列合作協議。這也是目前中國酒店業最大的一樁國際并購交易。

在中國企業走出去的過程中，各行業并購案不勝枚舉，然而卻鮮有成功者。這其中包括了多方面的原因，諸如盡職調查不充分、并購后的整合階段發生一系列的問題，而在整合過程中，企業文化的融合往往成為關系到整合成敗的關鍵。隨著上海錦江國際酒店（集團）的整體上市、國際并購、迪斯尼等項目的成功推進，跨文化管理日益凸顯，一個國際酒店的跨國經營，必須融合三種文化：本國文化、目標市場國家文化和企業文化，這也是錦江酒店集團亟待以“頂層設計、內外協同、精心運作”的方針來制定包容性跨文化管理體系。

跨文化管理：頂層設計第一步

毫不夸張地說，跨文化的融合是錦江國際集團董事會重視酒店整合的一個關鍵步驟，也是其軟實力的體現，對于錦江酒店的發展戰略有著不可低估的影響。錦江酒店集團通過外部招聘，吸引了很多外籍酒店管理高級人才，形成了人才國際化和文化多元化的格局，與此同時，東西方文化在公司治理中顯現出來的差異也是非常明顯的。

近日，上海國際金融學院協同國際人力資源跨文化研究協會專門為錦江酒店集團的中外籍高管進行了旨在提升跨文化管理能力的專項培訓，本刊記者也參與了隨后的錦江酒店跨文化管理的圓桌閉門討論。

20世紀30年代的上海，被稱為上海的維多利亞時代。作為一個開放并且融合了多國文化的大都市，上海即將迎來她的新維多利亞時代，因地制宜，受到海派文化浸淫的錦江集團，從先天來說，一萌芽即被開放的氛圍熏陶了。跨文化對于爭開放風氣之先的錦江來說也算是順理成章。盡管大的背景如此，但具體到一個企業的戰略來說，還是有著操作層面的隔閡。

錦江國際酒店管理有限公司首席執行官施羅德來自德國，他認為：“員工要對企業有事業感、使命感及歸屬感。東西方文化肯定是存在差異的，求同尋異是企業成功的普適因素，即使文化差異大，但也不能無作為。”施羅德提到跨文化管理的8個要素：激情，能量，是成功的原因，不管是管理層還是草根階層，都要把激情和能量注入到公司中；競爭力，錦江酒店要尋找的對標是最優秀的酒店；勤奮，犧牲生活，投入事業； 責任感，勇于承擔責任和風險；主動，嘗試創新；團隊合作，成功的公司像優秀的醫生，醫生批判地提出問題，坦誠不代表冒犯他人；要有變革的愿望，有困難就要進行變革。

“擁抱相似性，不斷溝通，彼此尊重。”則是美國洲際代表、IHR酒店總經理Joe Masi的觀點，Joe認為錦江酒店的價值觀與西方沒什么大的不同，在并購后的整合階段，要想讓中西方文化融合落到實處，就要重視共同點，擱置爭議，這樣才有更多獲得成功的機會。并且要充分理解不同的文化模式和行為模式。“在發展業務方面美國人直接坦誠，了解中國人做事方式，做到業界最好，成為優秀的品牌，要學以致用，相同點、共性，積極方面取得成功。最重要是不管語言障礙或文化差異，溝通是一個組織的關鍵。只要溝通，就能達到目標。”Joe說。

包容與創新并舉

被外來文化深深影響的上海，實際上也為中外文化的交流打開了視野。早期中國人和外國人的思維是平行的，幾乎沒有相交的可能，雞同鴨講是常態，也更容易造成文化上的沖突。如今再回過頭來看，中西方的思維則呈現一種犬牙交錯的形態，你中有我，我中有你。這也是對外來文化的包容的結果，只有在包容的基礎上進行創新，不拘泥于一己洞見，才有可能促成企業的跨文化融合戰略。

錦江國際酒店（集團）首席執行官楊衛民認為：“通過思想的碰撞，文化的交流，大家達成一個共識，從而促成中西文化的包容與創新。錦江有著非常明確的國際化的發展目標，就是一定通過國際化的團隊，盡快的制定交流計劃，打開思路，真正做到文化上的融合。”一個多元化的酒店管理企業，勢必要有自身所特有的多元文化的視野。有容乃大，首先是錦江集團的包容是企業的跨文化融合成功的關鍵。

在錦江國際酒店集團執行董事會秘書長康鳴看來，跨文化管理和錦江的品牌建設，在絕大部分都是可以有互通的地方。“我們有合資的管理，有委托管理，也有第三方管理，還有中外員工這十幾年的默契的合作，因此對引進這一塊跨文化的實踐我們的想法和實踐是相對趨于成熟了。”

也有外籍高管認為，在包容與創新的融合方面，中西文化的確存在著觀念上的差異和沖突，雖然說求同存異是大的方向，但是在具體的差異上，要真正落到實處去解決這些不同的問題，因為即使是面對一個很小的差異也有可能造成負面的影響，所以，如何做到真正意義上的溝通并解決這些問題，仍是錦江管理層所必須要面對的。

國際人力資源發展跨文化研究協會創始人、錦江國際集團外部董事、上海國際金融學院院長陸紅軍，把現在的酒店業分為四種：經濟型酒店、商務型酒店、高星級酒店與奢華型酒店（即超五星級）。錦江國際集團作為中國酒店業的龍頭，又是身處國企的環境，既有著非常大的發展空間，又有著國企治理文化特色。作為一名獨立董事，陸紅軍認為最關鍵的能力就是溝通，同時，“從公司治理的角度來說，西方酒店比較注重經營業績，而中國人則注重酒店服務功能及其商業不動產價值。要提升酒店主營業務水平并在市場拓展上進行轉型，需要一個過程。”

現在，錦江的規模達到了1200多家酒店，其中也包括IHR在海外的401家酒店，客房總數近20萬間。錦江的跨文化管理其實也就是其品牌國際化的過程，楊衛民說：“錦江是中國的民族品牌，應成為國內一流的高端酒店品牌。我們還要花5~10年間達成世界知名的酒店品牌。”這一愿景無疑是把跨文化戰略推到了一個前所未有的風口浪尖之上。

在推進整體上市和品牌國際化的重任面前，錦江有很遠的路要走。而跨文化融合正是其堅實邁進的重要一步。不管是從管理層還是從員工的角度出發，包容與創新無疑是推動錦江全球化戰略的根本所在。腳踏實地，就是要從當下做起，由于管理層的重視，錦江的跨文化戰略一定會走得更遠。