金融國資委水到渠成

“兩會”期間，政府工作報告關于“要深入推進國有控股大型金融機構改革”的論述，再次引發市場關于成立國有金融資產管理委員會的預期。

組建確有必要，時機水到渠成

自2002年2月召開第二次全國金融工作會議后，我國的四大銀行逐步走上財務重組、國家注資、引進戰投、股改上市、完善公司治理、持續提升價值的道路，至今已取得非常明顯的成效。到2011年底，四大銀行總資產已超過50萬億元，合計凈利潤將突破6000億元。

目前，四大銀行都有匯金公司的股份，控股比例最小的一家（工商銀行）也占35%以上；而工行、農行股權結構中還有財政部出資，比例與匯金公司不相上下。財政部、匯金公司還對開發銀行、光大銀行絕對控股，加上財政部受托管理的中信銀行等，七大金融機構資產合計將達60多萬億元，占全國金融機構總資產大約超過55%。數額如此巨大的金融資產是國家金融的脊梁和核心支柱，應統一管理，統籌規劃，真正實現國家國有資產的保值增值。并且，除開發銀行尚未上市外，其他六大銀行都有兩年以上的上市歷練，公司治理逐步建立健全。若把原來兩個比較分散、弱勢、專業性不足的“婆婆”，變成一個職責更加鮮明、管理更加規范、信息更加全面、技能更加專業的“婆婆”，不僅“積極股東”作用會發揮得更好，幾大金融機構也不會再受“不同步或不同調”的夾板氣。

關于是否組建“金融國資委”的課題調研，據說已進行了兩年。其間經歷一些波折，也有很多不同的聲音冒出來，如有人認為這是疊床架屋，多此一舉等。但任何改革都可能引起不同爭議，倘若仍照原來的路子走下去，很多過去在銀行上市前遺留下來的問題將得不到解決，會帶來系統性風險的新威脅。至少，缺乏統一管理、統籌規劃調度下的幾大行同質化、彼此角力競爭的多種經營（綜合化戰略），以及同區域、同產品、同客戶、低回報的海外發展路徑（國際化戰略）是不能再持續下去的。金融國資委的適時推出，可以說已是水到渠成。

令人憂心的是，一些既得利益團體已成為改革的阻力，腐敗在侵蝕著人們對改革的共識，壟斷扭曲著市場秩序。雖然在組建金融國資委的改革前景上或許還有不確定因素，特別是這一機構與現有的“一行三會”和中國投資公司等的職責分工、監管協調、宏觀合作，以及與控股銀行、金融機構在公司治理改革完善、權責利益分配等方面，都還有很多問題需要理順。但中國金融業、銀行業的深化改革還將繼續前行。

職責必須明確，不宜面面俱到

如果“金融國資委”是國務院直屬的正部級機構，應當職責分明，不能面面俱到，具體地說，必須減少“官氣”，增加“商氣”；減少“霸氣”，增加“民氣”；減少“土氣”，增加“洋氣”。

所謂減少“官氣”，是指金融國資委只宜設在中央一級，不能層層分設機構，否則上市國有控股商業銀行已運行多年且逐漸成熟有效的垂直管理經營就會出亂子。從這個意義上說，金融國資委只須“管大事（發展戰略）、管資產（保值增值）”；而對“管人”的職責，則控制在控股機構的總部一級（即對銀行總行的董事長、行長、監事長等可以參與或配合其他有權部門一起選賢任能），不必對其他層級人員伸手過長過多。當然必要的監督權限還是要賦予的，這類權限也可以通過授權從市場或內部選聘的董事、監事去履行。這方面匯金公司已有數年的經驗，相信可以嫻熟地運用或改善。

金融國資委管理的金融機構，如今絕大多數都在境內外上市，如果用行政化、官僚化、指標化的方式去管理經營，就可能走回國有企業的老路，如果行政干預過于強勢和頻繁，甚至會逐漸喪失這些商業銀行、金融機構奮斗數年好不容易積攢起來的一點國際競爭力和優勢名聲。“去官增商”應該是其首選職能屬性。作為國有控股銀行、金融機構的出資人或出資人代表，金融國資委一定不能真像家庭生活中的“婆婆”那樣，過分關心“兒媳婦”的一言一行、一舉一動，絕對不能有“我是出資人（或代表），一切都得聽我的、得由我說了算”的“霸氣”，不能完全用大股東的意志、利益或情緒去左右、干預銀行、金融機構的經營管理事務，用一己思維、利益取代全體股東和社會投資者的思維和利益。相反，應增加“民氣”，增強民主氣氛。大股東的決策一定要經過合法合規的程序，走民主協商、信息透明、權利平等（同股同權）的道路，不能表面上通過股東大會形成的決議形式合規，但執行結果對公眾投資者和小股東們有責無利。

所謂減少“土氣”，是指金融國資委的工作范圍雖然主要在本國境內，但眼界不能只局限在本土內和本轄內，也需要立足本土，放眼全球，增加“洋氣”。由于國有控股的這些中資銀行幾乎都是同質化的管理經營模式，很多地方還是自家兄弟之間的彼此內耗和相互殺價競爭，并且未來的國際風險迭出將成常態，金融國資委統一管理后，不能再讓其自由發揮或自生自滅，某種程度上應比控股的商業銀行、金融機構眼光更寬廣，人才更豐富，技能更高強，認識更全面。在這方面，絕對不能看一時一事的成功就按同一模式推而廣知，也不能只看到一時一事的失誤就因噎廢食，裹足不前。