變革，駕馭多極世界

在多極世界中，跨國公司的成功離不開三個關鍵要素，即：再平衡的組織結構與運營模式、更加多樣化的決策機制以及強調差異性和本土人才的領導力與人員管理方法

過去十年，規模空前的全球消費市場出現了斷層式的變化。需求方面的變化眾所周知：新興市場替代成熟的經濟體躍升為消費增長引擎，吸引了大量西方跨國公司前去搜尋數以百萬計的消費者。這些高速增長的新興市場往往彼此大不相同，在市場發展速度、需求驅動力、消費者偏好和監管、投資環境方面都有明顯差異。而供給方面的轉變雖然同樣巨大但較不引人注目。主導過去幾十年世界經濟秩序的歐美著名公司正在讓位于影響力逐漸增強的新興市場“勝利者”。

上述發展創造出了一個多極世界：一方面各市場的增長速度各異，另一方面對于成功的要求更加多元，遠比過去的全球市場復雜。在這一有著多個權力中心的多極世界，現行的商業模式不得不做出改變。然而，很多公司仍在躊躇是否應該放棄遺留的中心輻射型模式——一種為了支撐過去較為同質的商業環境而演變出來的企業模式——轉而選擇全球企業管理模式，以獲取更大的靈活性和適應力。

公司應該如何平衡地方自治以及實現全球規模與標準化的需求？設立總部是否還有意義呢？運營公司的人才又該從哪里來？這些問題都很關鍵，因為它們最終決定了公司長期的生存能力。當然，沒有通用的答案。但是成功跨國公司中，三個關鍵要素一直出現——再平衡的組織結構與運營模式、更加多樣化的決策機制、強調差異性和本土人才的領導力與人員管理方法。

組織結構再平衡

跨國公司都明白，在多極世界中，半數甚至超過半數的收入和利潤都來自傳統市場以外；這對經驗豐富的跨國公司以及新興市場的企業來說都是一樣的。然而，這些企業依然以過去或者現行的業務能力來思考快速增長的市場，而不是考慮企業的長期潛力。董事會、高管層仍舊集中在總部，導致高管缺乏對新市場的直觀認識與理解。此外，很多企業為了追求效率而過度集中全球職能部門，導致公司運作僵硬刻板。

為了克服上述障礙，企業需要仔細思考自己的潛在增長領域在哪里，以及如何相應地重新調整組織結構的權力平衡。例如，西班牙桑坦德銀行是一家總部設于馬德里的全球領先銀行，因巴西市場的重要性不斷上升而改進了組織結構，將巴西業務置于與歐洲業務同等重要的位置。這種結構上的調整，還伴隨著決策與公司治理方面的改變。此舉增強了桑坦德銀行的靈活性，促使管理層能夠對重要的成長性市場投注恰當的重視與投資。由于這種做法有助于擺脫慣性和歷史負擔，越來越多的企業通過這一正確手段扎根新興市場。

另一種正在不斷得到普及的結構被稱作區域集群模式。這一模式幫助企業解決了由來已久的老問題，即如何既獲得接近客戶的好處，又得到規模經濟的收益。過去十五年，對過度集中化的專注試圖提升效率，卻無法體現地方性的需求、語言和文化差異。在區域集群模式中，至關重要的、面向客戶的活動保持地方化，而集群帶來的專業知識則作為支撐，防止出現重復和冗余，同時也避免了權力過度集中帶來的缺點。這一模式還有助于區分不同職能部門的需求。一方面，財務、人力資源和信息技術部門適合高度集中；而另一方面，銷售、法律和溝通活動則通常最好在本地處理。諸如市場營銷、生產制造、采購和研發等職能部門的設置則一般介于上述兩個極端之間。

分散決策、強化管控

企業的組織結構是一種“硬件”，而運作在組織結構之上的決策權安排、管理流程和管控機制就是企業的“軟件”，兩者同等重要。這些“軟件”給組織結構帶去生命力，并最終決定了企業組織結構的整體效力。對大多數跨國企業來說，都會面對這樣的情況：與過去數十年遵循的垂直式管理方式相比，水平協調跨業務單元和職能部門的好處很容易被忽略。

但是，當企業不斷成長、規模擴大且更加全球化時，傳統矩陣結構就會不可避免地出現問題：決策流程拖沓；總是無法順利作出正確的判斷；為了支撐笨重的管理流程，組織的每一個節點上都滋生出管理成本。

根本原因通常在于企業組織中信息的流動方式，以及問題的決策權由誰掌握。隨著決策矩陣每添加一個維度（包括產品組、客戶業務單元、職能部門、地區等），決策遲緩的可能性就會以指數形式增加。因為決策集中與多極世界相悖，公司需要增強決策分散和地方自治，差異化地進行權力安排。

決策權應該下放，總部只有在涉及關鍵的公司層面決策（諸如投資組合策略、資本配置和全球品牌管理）時，才參與其間。公司領導應該制定綜合的決策權力架構，以便在復雜的決策中反映不同股東的重要程度。隨著時間的推移，這種方法可以去除公司的束縛，形成新的管理范式和行為規范。

但是，不斷分散權力也要求公司同時提高透明度，制定新的機制以確保權責明晰，并完善風險管理。公司需要采取合規、協調的決策與績效管理流程：第一，識別聯系戰略與運營的關鍵績效指標（key performance indicators ，KPIs）；第二，將這些關鍵績效指標與公司的主要管理流程（戰略計劃、預算、薪酬、持續績效管理等）結合起來；第三，公司必須建立起信息系統與信息管控，提取與檢測有關數據作為支撐。

構建全球人才庫

跨國企業的人才議題應該從高層談起。董事會和高管層的人員構成依然在很大程度上受到公司歷史重心的影響，因此無法實現理想的經驗多樣化。高層管理者常會發現很難擺脫陳舊的運作模式，將機會給予擁有功績、視野開闊的新進人才，而非采取終生制或根據公司內的政治立場來安排職位。

農業綜合企業巨擘邦基集團（Bunge Ltd.）為如何成功應對這一人才管理挑戰提供了樣本。邦基集團在聘用董事會成員時堅持從全球選拔具備國際經驗的人才，引導企業像一家真正的全球性公司那樣決策。公司董事會不僅對集團目前的所有核心市場擁有足夠的投資與運營經驗，而且聲稱在很多農業相關領域（如物流、廣告、食品加工和包裝）也具備專長。

跨國公司需要自上而下組建多樣化的管理隊伍，以把握當前和未來市場上的業務機遇和挑戰。成功的跨國公司通常會制定綜合的人力資源戰略，從全球各關鍵市場獲得人才并努力留住他們；一方面錨定公司業務戰略，一方面通過分類人才庫助力不同市場的差異化發展；同時，培養經理人的能力、態度、效力和責任心，對人力資源項目進行整體研究，并推進員工敬業度建設。

在德國電子電氣巨頭西門子公司，超過40萬的員工中僅有30%地處德國，其余的員工遍布全球190個國家。如此分散的勞動力布局意味著保全和維持全球人才庫是一項重大挑戰。“在與德國差不多的國家，我們很清楚該怎么做。”西門子信息技術治理部門的一名高管表示，“但在那些新興市場，我們通常不知道該如何吸引最好的人才。”為此，西門子幾年前就著手全球人力戰略轉型，采用一致化個人績效管理、穩健繼任計劃、高潛力人才識別與培育等管理流程；建立全球數據庫，公開個人的工作職位與履歷；并制定了一項由CEO驅動的、全球范圍的多元化包容性人才戰略。

在高速發展的新興市場，先發優勢至關重要；同時，能夠適應快速變化的市場、連貫且靈活的全球企業管理模式也關系重大。務實的第一步就是考察三大成功驅動要素：組織結構與發展路線、決策權安排與管理控制、領導力與人才，從而發現哪些方面的變革是最迫切的；這些變革將推動公司向新的模式轉變，幫助公司駕馭今日變化莫測的多極世界。