被侵蝕的監督權

很多中國公司熱衷于管控和法人治理優化項目，許多地方的國資委也對強化董事會治理專項研究青睞有加，唯有獨立的監事會治理項目少人問津。這在現代企業制度人們耳熟能詳、加強法人治理愈發重要的大環境下，顯得格外另類。此間，監事會似乎成了花瓶，被公眾、股東、管理層、相關利益者遺忘了，最后，被監事們遺忘了！

監事會的邊緣化，與現有公司權力架構下的監督權被侵蝕，有著極大的關聯。然而，監事會虛軟，并不等于監督權被架空。基于當下的現實環境，在實踐中短期內與其追求有效的監事會，不如追求有效的監督權。

現有權力架構下監事會易被架空

監事會是干什么的？顧名思義是監督。但監事會存在的邏輯基礎是什么，相信很多人還不清楚。

監事會之所以能夠存在，第一個層面的原因是組織運行中的“委托-代理”問題。

“委托-代理”理論早已成為現代公司治理的邏輯起點：達到規模的企業一定會存在所有權與經營權的分離，企業的所有權人作為委托人，企業的經營者作為代理人。企業經營者履行代理義務，同時對委托人承擔資產保值增值的責任。委托人和代理人之間天然存在著利益沖突，因此委托人既希望在企業管理的戰略層面發揮影響力，也希望在企業管理的縱深層面實施監督，前者一般通過董事會，后者一般通過監事會。這樣企業內部構建起的本質上是一個“三權分立”的權力架構：企業的股東會、董事會作為權力主體，行使立法權；企業經營層負責落實、執行戰略決策與一般性管理，行使行政權（執法權）；監事會既要監督立法又要監督執行，行使的是司法權（監督權）。

問題在于，在實際的企業管理實踐中，立法權和執法權往往被經營者所控制，形成通常所說的“內部人控制”；企業的股東會、董事會被迫侵蝕監事會的司法監督權，行使監督企業經營者管理行為的責任，監事會則被邊緣化和弱化。

監事會之所以能夠存在，第二個層面的原因是相關利益者保障問題。即便一個企業的所有權人和經營者達成了一致，取得利益分配的共識，但是也很有可能會侵害到其它相關利益者的利益，比如隱瞞風險欺騙銀行獲取低成本的融資，隱瞞產品質量缺陷侵害消費者權益等。企業的相關利益者還有很多，既包括銀行、信托等服務機構，也包括供應商、代理商、戰略合作伙伴和消費者等。客觀上，相關利益者希望企業的監事會能夠從長遠利益出發，行使監督權，切實保障相關利益者利益。

現實情況下，監事會是對股東會負責的企業內設機構，很難拋開所有者利益，胳膊肘向外拐去保障相關利益者的利益。通過監事會來保障相關利益者的利益純屬一種想象。

正是因為這些原因，我們觀察到在企業運行的現有權力架構下，監事會的監督權并非可有可無，而是很容易被有意侵蝕或者故意忽視。監事會被架空的同時，監督權并不必然被架空，只不過在企業權力架構中的定位有所改變而已。

不同性質企業的監事權履行深淺不一

現實生活中，不管是不是單純為了某種形式或者制度要求，國有企業的監事會的確更容易建立和運轉起來。除了中央企業作為一個相對獨特的群體外，幾乎所有地方國資委主導下完成改制的公司都建立了監事會。通常地方國資委會組建專門的機構負責管理外派監事，每家國有企業會設立5人監事會，其中3名由國資委派駐，2名由職工代表擔任（一般是由紀委書記、審計部長、監察部長等擔任）。

普遍建立并不意味著很好地發揮作用。國企監事會監督權發揮不好的主要原因還是認識和觀念的問題。事實上，不管是什么身份（董事、監事、高管），本質上都是一個上級（例如國資委）委派的，是來自于一個陣營而不是基于財產權多元化前提下的不同利益主體。憑什么說董事就更懂事，憑什么說監事就更有黨性，憑什么說高管就更懂管理？角色認知的模糊一定會帶來潛在的甚至激烈的角色沖突和內部斗爭。

很多成功的國有企業事實上形成了董事長或者總經理負責制，究竟是董事長還是總經理負責取決于他們的資歷、能力、關系和權威。但不管是誰負責，最終的結果一定是董事長不像董事長，總經理不像總經理。國企經營中，除了一元決策者其它都是監督者，都監督就意味著監事會的空間會被侵蝕和弱化，最終導致監事會虛軟、監督權履行不力。

在民營企業中，監事會的作用正在發生著重大變化。第一代民營企業或者脫胎于國有企業的改制，或者是抓住機會從零做起逐步形成了規模，但共同的特點是一般都存在一個相對強勢的領袖。因此，在民營企業中往往存在著“和則合、不和則分”的情況，不像國有企業大家就是要在一個屋子里博弈，民營企業內部的監督形式更多是用腳投票。在我們所觀察到的民營企業中，真正建立監事會的比例非常低。但是，隨著民營企業走向第二代，突出的變化有兩點：一個是企業精神領袖的退出，新的所有者和經營者都不再是企業的一元權力主體，權力客觀上存在弱化和分散化的趨勢；第二個是股權的分化，無論是繼承還是股權激勵，都使得民營企業的股權架構比過去更為分散，客觀上已經存在多元化的股權安排。這兩個變化對民營企業的監督權提出了新的、更高的要求，企業規模越大，用腳投票付出的退出成本也就越高，“如何在監督權的保障下實現多方共贏”已經成為第二代民營企業和民營企業家關注的主題。

上市公司可能是目前監事會制度最為規范的一個群體。企業上市之前肯定要根據證監會要求，進行改制重組和構建現代企業管理制度，董事會和監事會的建立是前提。但是在上市公司的立法導向中，同樣存在董事會侵蝕監事會監督權的傾向。例如，獨立董事制度的實質是發揮獨立董事的獨立監督作用，在董事會內實現對董事會的監督，這一制度還被稱之為公司治理中的“雙重監控模式”；還有就是通過在董事會下設立若干專業委員會，包括審計委員會的形式，實現董事會對經營管理層的管理監督。若干制度設計的方向都是通過強化董事會的監督權，實現企業內部的權力均衡，但這種安排產生的后果是監事會被邊緣化。對各地的金融機構來說，監事會只不過是換了一個婆家，不再由地方國資委委派，而是改由財政廳委派。但有所進步的是，明確了監事會對金融機構的監督權是以財務監督為核心，在限制監事會監督權的同時，也一定程度上保障了監事會的局部監督權。同樣，制度安排中也規定了由省財政廳派出的監事長（監事會主席）和監事不參與、不干預省屬國有金融投資類機構正常的經營決策和經營管理活動。

可以看到，在各類型的企業中，存在共性的是監事會發揮作用都比較有限，監事會的監督權被弱化已經是不爭的事實。

從支線到主線，

監事會治理不進則退

在現有的公司治理制度中，對監事會的監督權從來都是賦予的支線監督權。例如，在有限責任公司的職權設計中規定監事會、不設監事會的公司的監事行使下列職權：（一）檢查公司財務；（二）對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議；（三）當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正；（四）提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行本法規定的召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議；（五）向股東會會議提出提案；（六）依照本法第一百五十二條的規定，對董事、高級管理人員提起訴訟；（七）公司章程規定的其他職權。

而在上述七項職權設計中，有1項檢查權，4項建議權，1項執行權，1項未明確權力。七項職權中，沒有一項是主線權力（非它不可，繞不過去），全部都是支線權力（有固可喜，缺也無妨）。這種設計體現了監督權不得干預行政權（執法權）的原則。

而要想監事會真正發揮作用，基本的路徑只有兩個：一個是董事會歸位，讓出監督權的空間；二是監督權嵌入到執法權中，實現過程監督。短期內，國內公司治理的制度導向和管理現狀很難實現董事會歸位。最為可行的恐怕還是把監督權嵌入到執法權甚至是立法權中，實現過程監督。

事實上，這樣的嘗試實踐中也在進行。例如，在企業內部控制體系建設中，監事會需要對內部控制自我評價報告出具審核意見（同時獨立董事也要出具意見），這就使得監事會從某種程度上參與了主線的監督，而不僅僅是支線的監督，這種在主線權力安排上的監督肯定會更為具體而有效。

在企業治理和企業管理的各個流程鏈條上，都存在若干的控制節點。例如，在公司董事會議事流程中，確定董事會召開時間和確定議題是兩個關鍵的控制點；在重大投資決策流程中，投資可行性研究報告的審核和投資資金按照進度注入是兩個關鍵控制點；在采購流程中，采購計劃與BOM系統的復核和采購品的驗收復核是兩個關鍵的控制點；大多數流程的控制點要么是重要的決策點，要么是重要的監督點。現有的治理層的關鍵控制一般是由董事會或者下屬機構負責，管理層的關鍵控制一般是由經營層以及相關職能管理部門負責，監事會在關鍵控制上由于堅持不干預原則，就缺少相應的制度安排。

因此，要么通過董事會的改造，讓董事會回歸到立法權的范疇，把監督權歸還給監事會；要么就是把監督權嵌入到公司治理和公司管理的主線流程中去，實現真正意義上的過程監督。如果以上兩條道路都走不通，那么，參照金融機構監事會的制度安排，把監事會的作用限定在個別領域，也不失為一個理性的選擇。

監事會未來的發展，就是面臨這樣一個不進則退的抉擇。

追求有效監事會，

不如追求有效監督權

解決監事會的問題，不可避免會涉及制度層面，但單純地等待制度的突破也不是一個積極的態度。短期內有效推動監事會治理的措施與方法究竟有哪些？

其一，狠抓監事會的人員構成。關鍵是兩點，一是專業化，二是權威。現有的監事會人員構成中，無論是外派監事，還是職工監事，都是兼職擔任。無論是時間精力，還是專業能力，還有就是自身的心態，顯然都不能滿足高效監事的要求。打造一個專業、專職的監事會團隊，把監督作為企業管理的常態而不是可有可無，監事會監事權的發揮才有可能上一個臺階。另外，過去由于要求董事與高級管理人員不得擔任職工監事，所以監事會的層次整體上向職工監事看齊，監事往往比董事的職級和權威性要差上很多，因此在監督工作中容易捉襟見肘。構建一個權威的監事會團隊需要從外派監事著手，國有企業委派監事必須和董事同一級別，職工監事即便是企業中層但是作為監事身份不受企業內部管理關系的約束；民營企業則可以選擇離開現任崗位的企業帶頭人或者資深人士擔任。

其二，監事會議事的經常化。一般企業每年召開董事會不少于4次，而監事會往往召開1次，每次都是走走過場，議題有限，也解決不了大的問題。監事會行使監事權必須有一定的組織載體，不能單純靠監事個人的能力與態度，所以監事會會議必須加大頻度和效度，每次監事會的召開，要有明確的監督議題，議而有決。特別是每次董事會召開之前，監事會可以提前召開，形成的決議可以向董事會通報。

其三，延長監事（特別是員工監事）任職年限，廣泛推行監事免責制度。現有的監事任期一般是3年一任，可連選連任。規定國有企業的外派監事采取輪換制，不得連續在一家企業擔任外派監事。對于職工監事，缺少必要的保護措施，在實踐中不乏因為正當行使監事權而惹惱了某些領導，受到打擊報復的情況。對于職工監事，必須延長其任職年限，非因重大失誤不得剝奪監事資格，曾經擔任企業監事的員工，在企業裁員等事項中享受特別權利，如果在企業利益分配中遭受不公平對待，可以向董事會直接申訴，而不需要層層審查。從某種意義上講，保護監事的權益，就是保障監事會的權益。

其四，推行董監事輪換制，股東委派的外部董事、獨立董事等，可以輪換擔任外派監事和獨立監事，企業內部董事如果沒有實職也可輪換擔任職工監事。通過董監事的輪換，既有利于換位思考，也有利于推動董事會與監事會、經營管理層的協調。

治標易、治本難，如果外部的制度環境沒有大的改變，那么也許追求有效的監事會，還不如追求有效的監督權。對企業來說，監事會的缺位會帶來權力架構的失衡，但監督權的缺位，則會給企業帶來滅頂之災。如果不能讓監事會更好發揮作用的話，那么就認真審視一下企業的監事權吧，這樣至少可以讓企業走得稍微穩健一些。

（作者系正略鈞策管理咨詢合伙人）