趨同和預(yù)設(shè):A股激勵不夠務(wù)實

當(dāng)下A股股權(quán)激勵熱度不減，但在韜睿惠悅高管薪酬咨詢中國區(qū)總經(jīng)理方曄看來，其中存在兩大問題。

《董事會》：2011年以來A股可謂股權(quán)激勵成潮，您認為其中存在哪些重要問題？

方曄：無論成熟、新興的資本市場，股權(quán)激勵都是很好的手段。有些國家對高管持有公司股份有一定要求，就是希望管理者能夠以股東的眼光看待企業(yè)。在轉(zhuǎn)型升級的大背景下，一些企業(yè)要形成核心競爭力，就特別需要把管理者、關(guān)鍵的員工和整個公司的利益能夠有機連接，股權(quán)激勵是一個很好的手段，特別是A股上市公司股權(quán)激勵比例不高的情況下。股權(quán)激勵方面，A股雖然相較其他市場比較嚴，但是我們也發(fā)現(xiàn)兩大問題。第一個是行權(quán)條件比較趨同，基本都是凈資產(chǎn)回報率、利潤增長率，其實企業(yè)在不同的發(fā)展階段是有不同業(yè)績要求的。第二，在設(shè)計指標時，可能有公司考慮到行業(yè)的因素，很多公司是通過歷史來推斷未來，中國經(jīng)濟高成長，但高成長不是每個年份、階段、行業(yè)都存在，這樣一來就能發(fā)現(xiàn)，有些行權(quán)條件不是過低而是過高，所以我們覺得比較好的做法是跟未來所在行業(yè)一個標桿組來比較，而不是事先來設(shè)定目標，這也是一個全球的最佳實踐。比如標桿組有10家公司，達到75分，才可以解鎖，但今天不會設(shè)定75分的水平有多高。有的企業(yè)根據(jù)歷史發(fā)展設(shè)置了非常高的指標，沒有考慮到未來行業(yè)的變化，雖然從表面上看是好的，似乎對高管提出了嚴格的要求，但如果不能行權(quán)并非高管業(yè)績不佳，最終將導(dǎo)致高管大量流失，受傷的是股東利益。企業(yè)在這種情況下就需要用其他的手段來保留高管。如果有的企業(yè)激勵和保留手段非常單一，一旦長期激勵由于高管不能控制的因素不能行權(quán)，不僅不能起到激勵作用，而且可能打擊高管的積極性，因此長期激勵工具需要多元化。

《董事會》：國有控股上市公司股權(quán)激勵向來受到爭議，目前可謂步伐謹慎，您怎么看待國有控股上市公司的股權(quán)激勵，特別是40%收益封頂？

方曄：有收益封頂，它和完全意義上的股權(quán)激勵可能不太一樣。股權(quán)激勵是增量，占全部薪酬的40%，我覺得是個非常大的增長，對這塊有限制，我并不認為是完全消極的。因為國企占有一定的社會資源，高管不是社會招聘的，流動不是自由流動的，另外有些獎勵比如職務(wù)升遷可能不是這40%封頂能替代的。所以，可能有不合理之處，但也有積極的一面。

《董事會》：A股公司股權(quán)激勵，往往在高管之間差異度不大，對此您怎么看？

方曄：這在一定程度上反映了中國的文化。CEO和副總之間、副總和副總之間的差異，西方非常大，國內(nèi)CEO和副總之間可能是0.8、0.9這樣的系數(shù)，差異非常小。我們國家的企業(yè)文化是比較注重團隊，因此相對小的差異是比較合適的。

《董事會》：在股權(quán)激勵的監(jiān)管方面，有評論認為應(yīng)該加強，您有何建議？

方曄：相對國外，我國關(guān)于股權(quán)激勵的制度比較多，監(jiān)管也比較嚴格。而在美國和中國香港地區(qū)，更多是股東大會、董事會來決策，但是會明確要求披露，讓公眾來監(jiān)督你。這點在內(nèi)地是比較欠缺的，比如A股財報高管薪酬部分只會披露現(xiàn)金薪酬，不包括股權(quán)激勵部分，你要翻看很多的公告才知道高管股權(quán)激勵的詳情，所以今后在披露上應(yīng)該有更多的要求，讓一切曝露在陽光下。