精益拒絕“閃婚”

無論是豐田、本田，或是德爾福、聯(lián)合技術(shù)，任何一家推行精益管理的企業(yè)都不是一蹴而就的。此時此刻，豐田或是德爾福都還在內(nèi)、外部推行改善項目，仍在努力提高精益管理水平。尤其是豐田，從做精益第一天開始到現(xiàn)在，已有一個世紀(jì)之久。所以，精益是一個終身事業(yè)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，它儼然成為很多企業(yè)文化組成的一部分。

但在中國，很少有企業(yè)管理者認(rèn)為精益是一輩子的事業(yè)。很多企業(yè)把精益當(dāng)工具，認(rèn)為誰跑得最快，誰就贏得了商機(jī)和市場，從而選擇了“短、平、快”，甚至是從市場需求和利益出發(fā)，放棄了精益基本原則。原本長期持續(xù)的工作變成了一兩年內(nèi)以KPI為導(dǎo)向的項目型工作，如同社會上流行的“閃婚”。不過，精益一旦成了“閃婚”，也就失去了其本來的意義，企業(yè)運營很可能岌岌可危。

讓我們看看違背精益基本原則的短、平、快實施模式會帶來哪些后果。

精益短平快運作，往往缺乏后續(xù)實施計劃支撐。打造一個系統(tǒng)，需要高層關(guān)注（明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略）、中層投入（規(guī)劃企業(yè)發(fā)展路線、分析行業(yè)競爭特點）、基層參與（能力提升、價值理念統(tǒng)一）。同時，還需要有一定戰(zhàn)略高度的顧問協(xié)助指導(dǎo)。這不是半年或一年能實現(xiàn)的事情，但企業(yè)往往急于要結(jié)果。

例如，一位老總將精益生產(chǎn)管理定為該企業(yè)年度三個重點項目之一。但讓人大跌眼鏡的是，另外兩個重點項目一個是ERP導(dǎo)入，一個是IPO。這些時髦的詞匯全部到齊。站在企業(yè)的立場上，這樣的計劃是基于未來生存發(fā)展之上的選擇。企業(yè)經(jīng)營如同戰(zhàn)場打仗，一定要比對手跑得更快、飛得更高。企業(yè)還得面臨成本控制、人才流動、流程管理規(guī)劃以及上下鏈整合等壓力。這些都迫使其必須在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)“管理突破”，將現(xiàn)金流、信息流、物流最大程度統(tǒng)一，實現(xiàn)實時同步。從這一點來看，該企業(yè)老總的愿景是好的，但要想將計劃全部做好，難度非同小可。

此時的企業(yè)老總需要認(rèn)真考慮這些問題：一、企業(yè)是否準(zhǔn)備好了三套人馬班子做事，是否有持續(xù)資源支持？二、這三個項目是否有先后邏輯關(guān)系？哪個是企業(yè)最關(guān)注的？哪個更容易實現(xiàn)？三、項目成功的指標(biāo)是什么？好在，該老總最終放棄了原來的計劃，決定先從精益開始，整理流程，減少環(huán)節(jié)浪費，提高員工工作積極性，同時制定計劃，分三期實現(xiàn)精益化、信息化、資產(chǎn)鏈多元化。

精益短平快運作，往往有揠苗助長之嫌。為了能夠達(dá)成目標(biāo)，企業(yè)精益推行沒有合理分配人力資源，而是加班加點搞突擊，甚至不惜捏造“數(shù)據(jù)”，盲目追求成本等關(guān)鍵效益指標(biāo)的改善，結(jié)果本末倒置。精益推進(jìn)成了形式主義！

再看看豐田。豐田日本廠人員年流失率低于1%，即使在美國相對復(fù)雜、惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，豐田美國廠的人員流失率也不會超過5%。豐田認(rèn)為，做精益事實上是育人。只有教育好自己的員工，管理好企業(yè)的現(xiàn)場，持續(xù)地創(chuàng)造財富，才能夠讓一個企業(yè)良性發(fā)展，為社會創(chuàng)造價值。如果企業(yè)沒有長久經(jīng)營的打算，做精益意義就不大了。

說到教育，不少企業(yè)培訓(xùn)員工方面的投入不足，也不系統(tǒng)，易讓員工產(chǎn)生公司擔(dān)心其學(xué)成跳槽的想法，從而引發(fā)企業(yè)與員工之間的相互不信任。而有效的解決方法之一應(yīng)從日本企業(yè)的管理模式上去學(xué)習(xí)，借鑒其對待員工的一些方法和相關(guān)的制度。例如，外部的培訓(xùn)和教育體系打造的是務(wù)實“實踐型”人才，而非“理論”高手，企業(yè)的投資成本會相應(yīng)降低，風(fēng)險也會降低。當(dāng)然，普及教育的工作不是一日的功夫，企業(yè)可以在短期內(nèi)和員工簽訂“培訓(xùn)協(xié)議”，實現(xiàn)企業(yè)人才戰(zhàn)略的整體規(guī)劃和短期實現(xiàn)指標(biāo)。

短平快推進(jìn)精益易讓企業(yè)失去持續(xù)性動力。這方面失敗的案例俯拾皆是。有的企業(yè)管理者把責(zé)任歸結(jié)為團(tuán)隊，認(rèn)為是團(tuán)隊“能力”不行，感嘆身邊無人才；還有的管理者索性否定一切，否定人員、否定精益。之所以如此，是因為這些管理者沒有能真正接受和理解精益的真諦，很少跟隨團(tuán)隊到現(xiàn)場去了解情況。例如一家安徽企業(yè)的大股東做了很多調(diào)研后，花重金聘請麥肯錫做戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)談到企業(yè)現(xiàn)場管理時，麥肯錫建議從基礎(chǔ)的5S開始做起。在老板的概念里，一個“漂亮”的廠房能夠給客戶提供良好的感受，從而幫助企業(yè)順利接訂單。市場目的驅(qū)使老板做了精益改善的決定，然而，他卻忽略了精益改善的真正目的，最終這個項目沒有成功完成。

那么，成功的精益應(yīng)該怎么做？精益實施有諸多影響因素，但就現(xiàn)狀而言更需要關(guān)注：管理者的決心和目標(biāo)是否明確，是否有足夠資源推動企業(yè)實現(xiàn)精益；精益實施是否有階段性目標(biāo)，是否能和企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，分期實施；企業(yè)員工的建議是推進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展的關(guān)鍵，管理層要學(xué)會傾聽，且組織資源對建議進(jìn)行現(xiàn)場實施。對取得的成果要制定標(biāo)準(zhǔn)，按照PDCA的管理模式進(jìn)行系統(tǒng)性的回顧總結(jié)。

如果一個企業(yè)能生存一萬年，那么精益實施就有一萬年。中國需要更多想實現(xiàn)百年老店的企業(yè)經(jīng)營者，而不是投資客或是短期投機(jī)者。企業(yè)必須樹立正確的精益價值觀。

（作者系全球改善咨詢集團(tuán)中國區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)）