“膜術師”葉衛(wèi)民

一個小小的膜片，因為嵌在了玻璃中，就可節(jié)能30%，并且具有防止沖擊的功能。“膜術師”葉衛(wèi)民看清了其間的袖里乾坤，通過苦練內功順勢創(chuàng)新，將其做到了極致。

練好內功才能抓住機遇

“PVB玻璃中間膜一度是國外跨國公司的香餑餑，美國的杜邦、首諾和日本的積水等少數(shù)幾家企業(yè)因技術先進而壟斷世界大部分市場，2006年德斯泰公司正式成立，進軍這一市場。” 浙江德斯泰塑膠有限公司董事長葉衛(wèi)民用“明知山有虎，偏向虎山行”形容當時的決策。

勇氣源于對市場的深刻認知。“2006年之前我們主要從事工程塑料的改進加強，PVB膜片與工程塑料原理相通，而膜片在中國需求很大，市場卻被國外企業(yè)占據(jù)，我們認為國內產品因不涉及關稅環(huán)節(jié)而具有成本優(yōu)勢，只要技術過硬就有極大的競爭優(yōu)勢，這促使我們轉行”。

如何在夾縫中求生存，葉衛(wèi)民把策略定位在科技創(chuàng)新。PVB玻璃中間膜是當前世界上制造夾層、安全玻璃用的最佳粘合材料，主要功能是抗沖擊。2007年，德斯泰自主研發(fā)成功有機納米蒙脫土改PVB中間膜，被列為浙江省級新產品，并獲得國家發(fā)明專利。“原來需要消耗一噸的原料，產品的拉伸強度和抗沖擊強度才能達到要求，利用新技術只需800公斤的原料，可以達到一樣的能效；如今，用一噸的材料可達到防彈的功能，質量極大提高，成本大幅度降低。”

然而，巧婦難為無米之炊，原料的瓶頸劣勢很快出現(xiàn)。為了健全產業(yè)鏈，耗資上億的PVB樹脂粉項目在2009年上馬。項目開工的時期經(jīng)濟環(huán)境并不太好，不過葉衛(wèi)民說，金融危機讓很多富裕國家捂緊了錢包。他們原來開銷很大，只選擇歐美品牌，中國的產品無法進入他們的視野。金融危機使得許多中東國家轉向中國采購，市場的遷移讓公司決策層決定上PVB樹脂粉項目。“越是在金融危機時越要講究發(fā)展，越是困難越是要上項目，將內功練好，機會到來時才能抓住機會。”

業(yè)內人士預測，兩年之后PVB行業(yè)的原材料將日益吃緊，很多國內企業(yè)面臨生存窘境。而德斯泰憑借產業(yè)鏈的延伸，已在國內PVB行業(yè)占25%的份額，當許多企業(yè)產能至今只有500噸—1000噸時，德斯泰已經(jīng)邁上8000噸的產能臺階。

另一個“蘋果”

市場無情，產能問題解決后，需求卻驟然萎縮，同時產品同質化日漸嚴重，去庫存、去產能、增利潤的考驗又擺在了眼前。

“整個行業(yè)的PVB玻璃中間膜并沒有太大的差別，都是為玻璃提供安全防護，產品同質化嚴重，想跳出這個紅海非常困難。”葉衛(wèi)民說，喬布斯的“蘋果”給了他“升級”的靈感。

諾基亞多年營造的手機王國被蘋果超越，憑借的就是產品創(chuàng)新理念，如何能在產品理念上做文章，生產出PVB中間膜中的“蘋果”？一次偶然的青島之行讓葉衛(wèi)民茅塞頓開。“出差青島時天氣并不熱，室內空調卻開得很足，我認為這種開足馬力的制冷方式與國家正在大力倡導節(jié)能低碳的理念相違背，如果PVB玻璃中間膜能像防火墻一樣，將室內外的冷熱空氣隔斷，那必將開創(chuàng)出一片新的市場天地。”

思路決定出路，2011年9月德斯泰聯(lián)姻北大合作“安全玻璃夾層用智能節(jié)能薄膜”開發(fā)項目。“投資一條低輻射玻璃的生產線，需投入2至3個億，每平方米耗費30－40元，成本很高，安全性能不好，智能節(jié)能薄膜可以抗沖擊，還能達到節(jié)能30%的效果。”他說。

有舍才可能有得。德斯泰2009年實現(xiàn)產值1.3億元，2010年達到了2.3億元，2011年盡管經(jīng)濟形勢嚴峻仍將超過3億元。但讓葉衛(wèi)民欣慰的不是一串數(shù)字，而是企業(yè)被作為國內PVB行業(yè)標準副組長起草單位，發(fā)起和參與國內PVB行業(yè)標準的制定。

在小小的膜片上，只有咬定創(chuàng)新不放松，才能形成可持續(xù)的核心競爭力。葉衛(wèi)民說。