本土化妝品精英企業啟示錄：聞過不飾非

通過對擁有20年企齡的本土化妝品制造商企業群體抽樣調研，發現長期陷于增長滯緩徘徊不前的企業大多為支柱品牌年度銷售業績一億元以下的群體。在經營作業面上，被抽樣企業的當下狀態和經營行為普遍具有相似的共性（詳見《調研表》）。這些共性分別存在于企業經營管理的五個環節中。即：（1）品牌格局與戰略規劃；（2）產品結構與市場定位；（3）團隊建設與管理機制；（4）主體產業與非主體產業；（5）決策機制與決策質量。分析結論是：上述五個環節基本涵蓋了一個企業的主要運行系統。因此要診脈桎梏“老”企業增長的弊端也必須從企業的整體運營系統上入手。

一、如何對“老”企業作系統化的診脈？

什么是系統化診脈？簡而言之，不是頭痛醫頭腳痛醫腳。凡事須追根溯源。著眼一個企業的經營管理體系是否系統化，團隊作業是否規范，運營機制是否優化，經營生產力是否具有競爭力，與企業的“老”少無關。不管是五個環節還是五十個環節，企業的事，都是人做的。人的因素是企業所有問題的根源所在。“老”企業也罷新企業也罷，企業與企業之間的差異，顯然是“人”的差異。從這個根本上入手，應是系統化診脈企業的基點。

人的差異差在哪兒？

企業有大有小，人卻只有兩類：一類是經營者一類是所有者。用大白話說，一類是伙計一類是老板。在這個地球上的經濟領域里找不出第三者來。換言之，整個世界的經濟動力無不是靠這二者承擔運行的。那么，二者之間誰為重？有句關于企業經營管理的格言幫著伙計們說話：企業之間的差距其實是老板之間的差距。雜家覺得此話有理但也有厘清的必要。首先要審視企業之間的差距表現在哪里，再看老板與之有何關系，如此厘清企業之間的差距之所在，才能相對比較客觀。

如何審視化妝品企業之間的差距？

化妝品行業里流行一個約定俗成的共識：“一切都是透明的”。這話除了針對行業內普遍存在的彼此復制行為之外，就以產品本身而論，化妝品原本就是個從內到外都必須依賴“應用技術”得以成型的商品。再好的膏體，配方中的原料是原料商生產的。所謂的“技術成果”，實質上是原料配置的成果；所謂產品品質的升級必須依賴產品原料的升級而升級。糙米你熬不出八寶粥來。其次，再靚的包裝，容器和彩盒都是包裝商生產的。所謂的“開發”，不外乎是包裝設計師匠心修飾的結果。取人之長補己之短，人賣一張嘴，貨賣一張皮。這是“創新”的基本出處。由此不難看到：“應用技術”是化妝品產業的基本屬性。所謂“透明”是指企業的生產經營基礎硬件普遍是類同的。因而完全可以說，無論是G8還是G800，產品技術之間不是難題；商品包裝之間不是難題；功能賣點之間不是難題；銷售政策之間不是難題。有錢的建廠沒錢的OEM加工，只要街上有賣的店里有擺的，不管外面帶來的還是朋友贈送的，只要想做它，基本不存在問題。

綜上可見，在企業的生產經營基礎硬件系統上，“老”企業與G8、G20一線品牌之間，確實不存在高不可及的差距。

那么，基礎硬件差距不大的企業之間出現經營業績差異之大，問題出在哪里？

在與工作室交往的企業中，有個曾被N位老板問過N次的問題：“你們顧問過的幾家G8品牌都是怎么做的？”對燈起誓，這實在是個不知如何作答的問話。

所謂本土G 8，乃指本土一線品牌的領軍企業。在《論本土化妝品一線品牌“中場轉彎”之怪現象》http://blog.sina.com.cn/s/ blog_5014f09d010132xg.html一文中雜家曾指出：一線品牌，是以品牌當下的市場業績規模而論的。然而品牌的業績不是一成不變的。今天你是一線，明天你未必還是一線。于是一線品牌就附加了“現在時”的含義。所謂“現在時”，意味著即便是G8品牌之間也會隨時有上有下，說穿了，走得遠的是精英G8，走不遠的只能是“曾經G8”而已。唯一能印證的只有時間。因此著眼G8/ G20，是相對于“老”企業而言的。尤其是前10年沒靠前、后10年依然在靠后“老”企業，在你前后見證了兩代G8品牌崛起的基礎上頻頻此問，實話實說，也真難為對方的莫衷一是。

你不得不承認格言之所以流行，總是有它存在的道理：從人的問題上著眼，企業之間的差距確實是老板之間的差距。

二、老板之間的差距，差在哪里？

準確地說：是“老”企業的老板與精英G8企業的老板的差距，差在哪里。

要將“老”企業老板與精英G8企業當家人作比較，著眼點很多。企業有大有小，老板有文有武；性格迥然各異，創業各有路徑。相互之間作比較，確立標準不太容易。但有一點是相同的：那就是老板們都是決策者，在企業里都是拍板說話能算數的主兒。我們就圍繞著企業的決策機制和決策行為加以審視（也是上文中“五個環節”中的重要一環），略窺一斑。

先說“老”企業的老板。

前文說到：尋求市場策略的“老”企業通常有三類表現：一類是瞻前顧后型。這類企業比較內向，凡事謹慎大開大合，做事精打細算，決策小心謹慎，相對固守自己的生意路徑；二類是“命題作文”型。這類企業重點著眼于市場銷售，探討問題非常具體。比如桌面上擺滿了一堆瓶瓶罐罐，名字起好了，產品形態也定型了，其他的都不要多談，和你探討的就是如何上市的問題。這類企業的主題明確，沒有猶疑不決的猜想。三類是一聽到什么“系統”啊“體系”啊的詞匯就頭大。他們希望最好你有什么點石成金的靈丹妙藥一把拿來，能讓企業坐地起云一步登天。這類企業屬于“尋覓法術”型，在決策上目的性非常清晰（甚至很直白的希望通過你幫助他們進入G8品牌的銷售網絡），同樣也不存在優柔寡斷。在上述三個類型中，第二類第三類兼而有之的綜合型老板，比例相對側重。

分享案例一則：

某家擁有4個在運營品牌的企業準備上新產品，桌面上擺滿的東東沒看出與行業市場上的同類產品有什么差異，老板邀約雜家“參謀”。實話實說：如果產品的差異性不大，怎么做能不能做，不下市場看看雜家沒膽胡說八道。于是老板攜手一同勘察市場。

一路陪同勘察市場的有市場操盤手—營銷副總。在一家著名的（外資）個人護理連鎖店內，老板拿起一款產品左右端詳之后，摸出手機給企劃部總監打電話：要求設計一款類似的產品包裝，他回公司后看看。此刻我回望了一眼身邊的操盤手，他幾乎沒有什么反應。很顯然這種情形對他來說似乎是正常得不能再正常了。

在上述案例中，我們直觀地看到了些什么？

（1）營銷副總就在身邊，在那一秒鐘里就成了“名片副總”（且不說其在位時間長短）；

（2）決定設計產品不是誰權力大的問題，產品線定位、目標市場確立，就這么確立的？

（3）是營銷副總專業還是老板更專業？他不專業你要他何用？他專業你又要他何用？

（4）老板這一竿子插到底，至少連越四級，公司內相關的職能部門瞬間形同虛設；

（5）由此推導：企業當下的眾多產品和品牌問世的過程，是不是可見一斑？

前文指出：企業出現長期的增長滯緩，用中醫的理論解釋多為“邪”。如乏力怠倦畏冷懼風屈伸不利，多為邪之所侵。邪有風寒濕熱，易遭邪侵者根源在于正氣不足，故扶正必先祛邪。那么“老”企業的“邪患”表現在哪里？我們所說的系統性診脈又著眼在什么地方？法國著名雕塑家羅丹有句名言：真正的思考，是你在別人司空見慣的現象中發現顫抖。概而言之，就是由表及里。透過表象看本質，尤其是在自然而然的不經意間流露出來的“正常”表現，往往是最真實的本色。上述案例中的老板于自然而然間的工作行為，至少讓我們看到一個企業如下的現狀：

A. 企業高管的職能是什么？

B. 產品營銷的決策流程是怎樣確定的？

C. 企業職能部門與企業的管理機制的關系是如何設置的？

D. 最高決策者有無規范的職權行使意識？

E. 這類企業的決策機制顯然無從談起。

實話實說，每當面對相同的企業情形，雜家常常就會走神：處于這類狀態的企業，僅僅把他已經確定的產品做出來就能增長么？然而最大的困惑還不在這里，在于你如何與他交流勘察市場的認識。他找你來是與你討論產品銷售的，會也開了，市場也下了，產品也是肯定要做的，如何下手去做你總得表表態。實話實說，這是最糾結的所在。

所謂糾結，僅就產品而言，面對眼前的“命題作文”你明明知道你不可能談出比他更高明的東東來，但是你依然要思忖著如何表示觀點；你明明知道規范的產品決策過程必須是提案人（不論是老板還是其他職位）要拿出確立這套產品線的基本依據，而眼前的老板顯然是在憑個人的喜好在拍腦袋；你明明知道闡述清楚這套產品線在行業同類競品中的機會以及與企業品牌戰略的關系是決策的重要條件，否則只有對他所確定的東西是否成立要作全面考證。你能否直言不諱坦誠相告？與之相關的是，你能不能坦誠地引伸出一個常識：上市一套產品容易，而保障產品成功上市不只是產品本身的因素還有產品之外的東西。在一個企業里，這些產品之外的東西顯然有包括規范的決策機制在內的管理行為。對此提案人和決策者是否關注到了？更重要的是，一個產品系列的上市與企業全面可持續增長必須要有內在的關聯。在拍板做決定時有沒有確認它們之間的關系？—如果思路游弋在這個層面上，即便你采用最柔軟的身段最婉轉的語言，對方都會聽出你是啥意思。于是面對面的氣氛出現顧左右而言他的尷尬就在所難免。碰上脾氣快的他會直言相告：你必須清楚，我找你來是讓你支持公司決定而不是讓你來挑毛病的。換言之，我不需要你談什么高見產品也照樣能夠上市，多少年來我們都是這么玩的天也沒有塌下來，你那么有本事你為什么不創辦公司自己做老板？！

或許有人會說，這是位個性化鮮明的老板，不具代表性。但是調研顯示，除了具體的表現情形不同之外，在“老”企業的決策環節上，出現不同形式但性質相同的行為現象，并非少數。其次，在行業的智庫圈子里也有不同的聲音：他找我談產品我就跟他談產品，產品之外的事與我無關，我也不會去涉及，更不可能將一套產品線的上市與企業實現可持續增長聯系起來。他如果上桿子跟我談這些那都得加項目加錢，這是“行規”，也是常識，不然話那是自己另類。因此，無論是眼前所見的企業現狀，還是行業中的“行規”所致，在這縱橫交織的多種業態面前，你的表態糾結就應運而生了？

在雜家看來，看似如此復雜的事情實質上并沒那么復雜。一個企業不論開發產品線還是做產品銷售，如果不能與企業的可持續增長聯系在一起，只能說這是一“類”企業；一個老板不能堅持這樣的企業決策意識，只能說這就是一“類”企業的老板。換言之，不愿意涉及對阻礙企業增長因素審視的老板，也沒有什么上綱上線的必要。其實一言即可以蔽之：為了臉上的面子拼命的文過飾非是“老”企業老板普遍存在的心理障礙。企業三年沒增長他犯愁，但誰要分析其中的原因他可能要翻臉。哪怕你不經意間觸碰到了不該觸碰的話題，都會有哪壺不開提哪壺的嫌疑和反彈。由此，如果說“老”企業老板與精英G8企業老板之間有什么差距的話，也就差那么一點點—聞過不飾非。

無須諱言，就是這一點點，對某些企業來說，可能是至死也跨不過去的那道坎。

三、精英G8經典案例分享

企業老板，理論上的概念是所有者。在當下中國的民營企業群體里，鑒于企業經營規模和國家市場經濟大環境等綜合因素，現階段在企業里清楚地界定所有者和經營者身份的不多，尤其是中小規模的企業也沒有必要搞這種形式上的矯情。因此現實中的老板大多集經營者和所有者于一身，既是企業決策的拍板人又是日常經營管理工作的指揮者。顯而易見，企業有成績當然是老板的。從這個角度上審視企業與企業之間的差異，不乏案例印證：如果說長期陷于增長滯緩的“老”企業大多附有普遍的共性行為，那么走在行業前列的精英企業與“老”企業之間的差異，相反就在于老板的個性了。其中之一就是：聞過不飾非。

1997年，“黃埔一期”G8品牌小護士在中國民營化妝品企業群體中率先突破億元大關，為本土品牌樹立了一面旗幟。李志達先生感慨良多，回顧創業以來的路徑，他總結出本土民營企業在發展過程中需要高度關注兩個問題：

①企業創業成功的概念，不是投入了一萬元賺回了一萬二。而是可持續的增長。如果企業不能在一段時期里保持持續增長，尤其是處于大起大落狀態中的企業，嚴格意義上說，這類企業還沒有走出創業期，不能稱之“創業成功”。

②成也老板敗也老板，成敗之間都是一個人拍腦袋。不管是國企還是民企，榮辱一人的企業走不遠。

事實上，深圳麗斯達公司在創業不足10年的時間里，同樣走過幾段波動相當大的彎路。就品牌而言，創業伊始先是做“皇后洗發香波”，折騰了兩年差點虧得關門；之后在困境中出品的“立得消斑靈”，一支產品打天下。兩年之內不僅還清了帳還在吃干打凈之余腰包里凈落下幾千萬硬幣。不料隨后出現的企業內部管理大混亂而導致全國市場幾乎大癱瘓，從1994年到1995年之間市場上每月叫板回款100萬都望塵莫及。這幾起幾落的“過山車”經歷讓李志達先生絲毫不掩飾自己的隱憂：麗斯達要想走得更遠，必須要“找個誰來管管我”。

“找個誰來管管我”，不只是一個感嘆、一個賣萌，要把它真正落實到企業的經營管理機制中，在中國的民營企業里，尤其在15年前的本土化妝品企業中，這無疑是超人的創舉。于是便有了著名的“珠海會議”（在珠海某著名的渡假村里召開的麗斯達企業高層管理會議）。在會上李志達先生提出未來三年的企業發展戰略目標：

①走出人治的企業現狀，要用機制來經營管理企業；

②用“二次創業”的定位和規劃實現企業的下一個階段的發展目標：爭做本土化妝品領軍企業。

③用職業化的準則構建企業的人力團隊體系。

如果說企業之間的差距是老板的差距這個論斷是成立的，作為企業當家人，精英與平庸的區別，就在于前者能夠思危求解而后者是知過不求正。所謂思危求解，意指當企業當家人意識到企業將會面臨哪些危機的時候，會不遺余力地尋找解決問題的途徑，直至解決。這個看似每一個企業都能做到的經營管理意識，企業之間區別就在于：前者認為企業里任何環節出現的問題肯定有它的根源。校正問題是表，解決問題產生的根源是本；而普遍的企業多是著眼于問題發生的本身。比如一套新產品上市平庸了接著再上，一個操盤手來了又走就再招。至于根源上的問題是為什么，大多都會認為“這是企業的常態工作”。所謂知過求正，知過不是目的改過才是根本。而在一個有崗位等級的集體環境里，級別低的犯小錯級別大的犯大錯，這是不爭的事實。軍人出身的李志達先生有兩句口頭禪：一是“上梁不正下梁歪”；二是“兵熊熊一個將熊熊一窩”。做工作不犯錯不可能，只是在錯誤面前誰都沒有豁免權。

企業的戰略目標不能是一句空話，落實和踐行它需要具體的措施。“珠海會議”確立的三個戰略目標無疑是一個系統工程。其中出臺的《總經理辦公會議決議規則》和《麗斯達高層管理人員行為準則》中有如下幾條規定：

（1）總經理有一票決議權；董事長有一票否決權。當二者身份集于一身時，行使決策決議權時需要申明身份。

（2）部門經理以上的管理人員，在規定的時間（比如三個月）里要完成一個有效的提案。經營決策靠數據，管理決策也要有數據。該規定被納入崗位是否稱職的重要指標之一。

（3）具體崗位出現過錯，主管上級作自我批評。

有業界的朋友引用魯迅先生的名言批評過雜家：石油大王不知道揀煤渣老婆子的辛酸。沒錯，雜家入行于“黃埔一期”G8；歸山于“黃埔三期”G8；工作室繼續顧問“黃埔三期”G8。雜家從不敢“倚老賣老”。但在討論企業之間差異的問題上，雜家能夠見證的是：如果說小護士企業創業經歷中所出現的波折是大多民營企業在創業過程中都經歷過的共同現象，那么真正能從自己身上知過求正，思危求解從而讓企業日新月異的老板，迄今尚未有幸邂逅。

四、另一個無人突破的歷史

仍以產品為例，分享案例一則：

行業里大多都有一個誤區，說小護士的成功源自于防曬產品。這個說法不無道理，但是真正讓麗斯達公司走向規模型企業的是“小護士日夜滋養霜”。這個重大的轉折應是本土品牌領悟什么是“品牌戰略”的最經典案例。

與眾多本土化妝品企業一樣，麗斯達公司也同樣走過多品牌經營的路程。由最先的“皇后”洗發香波到“立得”消斑靈；再由“小護士”去死皮素到“邦氏”AHA果酸祛斑系列；最后到“蘭歌”潤膚露，前后也有5個品牌。早年入行的從業者都會知道，麗斯達公司是以功能性產品而躋身于行業市場的。成功的產品是“立得消斑靈”，之后的“小護士”去死皮素和“邦氏”AHA果酸祛斑系列再到“小護士防曬露”，無不是沿著功能性產品路線而發展的。“珠海會議”后，在品牌戰略定位上公司發生了激烈的討論：“我們究竟是做化妝品的還是做藥膏的？”主張前者的主要意見有五點：

A. 功效性護膚品是小眾的，未來會受到規模型發展的局限；

B. 功能性產品最大參考值是藥品，產品沒有附加值的空間；

C. 品牌的發展容易被“鈣化”；

D. 定位化妝品是介于奢侈消費的屬性，產品和品牌附加值具有可持續增長空間；

E. 有必要對“小護士”品牌的化妝品元素進行評估。

更具有歷史意義的是，多年后的行業發展印證了當年決策的英明預見。

（1）在當時的市場環境中，由企業自己提出可持續增長，早于國家發改委N年；

（2）早在15年前的民營企業陣營中就提出了“二次創業”的戰略規劃，并成功轉型；

（3）早在15年前就提出“品牌鈣化”的預見，至今許多企業尚無“感覺”；

（4）當下的祛斑祛痘豐胸健乳等功能性護膚品已如約陷入午夜之后的“鬼點廣告”群體；

（5）功能性護膚品與化妝品消費群體的游離，多年前就已提前預見。

這無疑是另一個無人突破的歷史記錄。在遍地“事后諸葛亮”的今天，每當雜家面對那些販賣什么“有取就有舍”“有舍就有得”的搖唇鼓舌，就難免糾結萬千。真正能夠知其然又知其所以然的，又有幾何？

綜上所述，大到一個企業的發展戰略，小到一家老板的個人情感，且不說思危求解知過求正的境界，就說能否熬過聞過不飾非這么小小一關的老板，實在是悉數難覓，如果你不承認它對影響企業增長和發展具有怎樣不可忽視的作用，那就只有見仁見智了。

注意到當下又興起一個詞匯叫“正能量”，至于“正能量”包含了哪些范疇無人解析，全憑各人高興，猶如一張狗皮膏藥想往哪兒貼就貼在哪兒。正如對一些“老”企業的現狀，許多大師多是用“格局”一詞一錘定音，格局高是正能量格局低的是負能量，簡單明快，雜家對此從不茍同。

格局的概念有蓋棺定論之意。用物以類聚人以群分的論斷對企業下個定義是不符合客觀事實的。前文分析到：任何一個企業的老板，無論其創業經歷怎樣的與眾不同，他們都有一個共同的底線：誰都不想讓自己的企業沉于現狀甘于人后。這是所有“老”企業都有改變現狀機會的根本因素所在。企業固然有自己的局限性，老板也不乏有能力和魄力的差異，但是完全拒絕學習刀槍不入的老板絕少。恰恰相反，行業環境里一些現象給他們“正能量”的氛圍卻是倒行逆施的。比如整日游走于行業市場中騷擾的有：賣行業頭銜的（如：xx商會協會副會長等）；做峰會論壇的；搞“希望小學”贊助的；辦“總裁班”的；組團“精英”出國考察的等等。這一切除了逼著“老”企業的老板們趨之若鶩惟恐落于人后之外，能給他們以正面幫助的不知人有幾何？正如前文所言：當他們“頭銜”也有了；實力也亮了；排位也坐了；場面也趟了；高手也握了；戰略也做了；國門也出了；文化也秀了；“學業”也讀了……一年又一年的追逐之后，自家的企業依然沒有增長。在這種業態下，你讓他們怎樣才能找到正確的增長之路呢？更不談追趕和突破歷史記錄了。