企業技術創新悖論及其網絡機制干預研究

毛文靜

摘 要：隨著市場環境的日趨復雜多變及競爭的日益激烈，技術創新成為提升企業競爭力、促進企業成長和效率非線性提高的重要途徑。組織結構是影響企業技術創新能力的重要因素。企業技術創新管理面臨著技術和組織上的兩難悖論，即企業越是追求高新技術，就越是導致企業偏重內部結構并導致部門之間的隔離，從而越是阻礙了企業技術創新；高生產率、產品商業化創新和創新信息管理都需要一個嚴格等級分明的組織，而新技術發明和創意都要求比較靈活機動的、非等級制的組織形式。企業內外的合作網絡機制是解決技術創新的兩難悖論、提高創新績效的關鍵。

關鍵詞：技術創新；創新悖論；網絡機制干預

隨著市場環境的日趨復雜多變及市場競爭的日益激烈，創新成為提高企業競爭力、獲得生存與發展的重要途徑。尤其是率先創新或探索性創新對于復雜多變環境中的企業競爭力提升發揮著更為重要的作用。影響企業創新能力的因素很多，組織結構是其中的一個重要方面。不同的組織結構對于企業創新的開展發揮著不同的作用。企業創新管理面臨著技術和組織上的兩難悖論：企業越是追求高新技術，就越是導致企業偏重內部結構及部門之間的隔離，從而越是阻礙了企業技術創新；高生產率、產品商業化創新和創新信息管理都需要一個嚴格等級分明的組織，可是新技術發明和創想都要求比較靈活機動的、非等級制的組織形式。企業間合作網絡機制是解決技術創新兩難悖論、提高創新績效的關鍵。

1、技術創新及其悖論

1.1 技術創新內涵。關于企業創新，很多學者進行了相關的研究與探討。Kline和Rosenberg（1986，275）稱技術創新是“創造新事物并使之市場化”。He 和wang (2004)認為，技術創新是指一種新技術研發或將新技術市場化的過程。March (1991)認為技術創新是開發一種全新產品或進入全新的市場領域或是對現有成分的改進，主要表現為專利、知識產權、對現有產品進行更新換代(Benner & Tushman,，2003)。克里斯·弗雷曼（Chris Freeman，1982）曾提出，“工業創新包括技術設計、制造、管理以及新產品商業化過程中的營銷。”彼得·德魯克（Peter Drucker，1985）也曾說，“我們可以把創新看作一門獨立學科，對其展開研究，并投入實踐。”美國最成功的創新者之一的愛迪生認為創新過程中最重要的挑戰不是發明（即好的主意），而是如何使發明實現成功的技術化和商業化。

根據技術創新的研究文獻，企業技術創新主要指新技術、新產品的構思研發或新技術、新思想的市場化和商業化。新技術和新產品開發構思即新技術和新產品的發明，屬于基礎性研究開發，與知識產權、專利密切相關。新產品、新技術的商業化創新是指憑借選擇、應用和綜合來自新技術開發的技術知識，把技術知識轉化為具體形式的產品的成果市場化的過程。新產品研發與新產品商業化是相互依存的，新技術開發需要通過新產品生產將發明成果轉變為有形產品，而新產品生產反過來也可以引致新技術開發的需求。

1.2 技術創新悖論。Teece（1986）曾指出技術發明與知識創造應該嚴格控制在企業內部進行，技術創新思想產生于企業內部。因此，追求技術領先方面的成功的企業，因為很少有其他企業可以依賴，往往采取自治式的組織形式，往往導致企業集中精力于內部活動，這降低了他們對外部技術和市場因素的敏感性和反應能力，而這些本是應該引導重大創新的。而且，企業技術開發越朝向技術領先水平發展，它就越會從與外界的聯動中脫離出來。同時，技術創新程度越高，技術創新往往僅屬于技術研發部門的職責，開發、生產和市場等方面的企業內部溝通也隨著技術開發的進展而減少，這樣，技術創新導致一個在其技術問題解決過程中的非常穩定和根深蒂固的組織結構。隨著技術創新程度的提高，企業組織結構越來越傾向于官僚化和層級制，而這種高度正規化、高度集權化和高度專業化的組織結構只關注內部，導致不能及時發現外部市場的變化和科技領域的新建樹，阻礙新技術和新產品的開發（Mansfield，1968，168）。同時，與外界隔離、內部溝通的缺乏的組織結構反過來也阻礙了新工藝開發和商業化創新。當一新的產品生產過程啟動時，原來解決技術開發問題的穩定的組織結構就被用于產品開發過程中，從而防礙了技術知識的重新結合，從而阻礙新產品市場化。Kusunoki（1992）認為，在技術領先者解決問題的過程中存在著一種機制，它自相矛盾地阻礙開創性的創新。

Teece（1986）提出，新技術的發明，不僅需要企業內部各部門間的交流，也需要與外部的技術源相聯系。格蘭斯特蘭德等（Granstrand et al.1992）認為，如果企業要掌握不斷擴展的生產競爭性產品必需的技術的話，外部聯盟和內部學習是必需的。為了將獲得的或合作創新的新技術轉變為新產品，企業內部跨部門的溝通和聯系所形成的網絡型組織結構是不可缺少的。Burns 和Stalker（1961）很早以前提出，快速變化的環境中，一個有活力的、具有應變性和適應性的小規模的組織結構對于新產品構想更為適合，一個沒有明確規定等級制和個人任務的組織系統通過與其他參與者相互作用而更有利于開創式創新。Kline和Rosenberg（1986）也認為，新思想和新技術傾向于在非層級化的無序的環境中產生。注重穩定性、專業化和正規化的組織可以通過促進信息流通和投資計劃的協調來推動創新，可以清除創新的制度性障礙，因而適合于新產品生產創新。有利于新產品生產的組織結構會制約企業的新產品研發，因為新產品研發需要靈活性組織；同時，有利于新產品研發的組織會阻礙新產品生產，因為新產品生產需要較穩定的組織。因此，一個企業如試圖兼得創造性發明和產品快速生產和商業化，則會面臨兩難處境。

2、網絡機制克服技術創新悖論機理

企業內部和企業之間合作網絡機制是克服技術創新兩難悖論的重要維度。在當今經濟全球化、信息化和市場競爭日趨激烈的條件下，企業技術創新過程應該發生在一個擴大了的“互動型團體”中，這個團體跨越了組織內和組織間的邊界。因為企業創新所涉及的知識和技術彼此間既是獨立的又是可以相互交流的。企業創新所需要的知識和技術分布在各地區和單元，沒有一個企業可以期望得到獨特主導的地位，技術創新需要不同能力領域的交互作用，發展、協調和整合不同技術和知識的能力對于競爭來說是必需的（Kodama，1986；Prahalad and Hamel，1990）。企業的知識結構和技術創新更多的是把不同的知識元素橫向結合，而不是由此了彼地推演。知識和技術創新體系的本質是水平的、短暫的、扁平的、循環的，而不是垂直的、縱深的、割裂的。Deschamps和Nayak（1992，40）認為，創新是“引入有用的改變”。Joseph和Schumpeter（1951）指出，創新是把跨專業或邊緣技術聯系起來創造新發明和新技能的藝術。如日本的技術創新致力于在尖端技術網絡中的競爭與合作共存，日本各種企業網絡在其創新中起著重要作用。美國很多的新的生物科技企業都通過聯盟性的相互依賴來投資研發，并且把藥物推向市場。GM早期能夠在以柴油機發電的機車行業占據主導地位，也主要歸功于它集成了電子供應商，而它的競爭者沒有（Marx，1976）。金德爾伯格（1964）進一步提出，前西德和日本之所以在鋼鐵行業、紡織行業超過英國，是因為“（英國）產業內的組織是通過一個個獨立的企業，各自為政，單打獨斗”。

新知識常常誕生在幾個原有知識體的邊界區域（Nonaks，1991）。企業通過聯盟、合資集團等網絡組織形式，一方面可以獲得和接觸外部的新技術和新的工藝概念，同時也可以與外部技術源共同創造新技術。和其他企業所進行的技術聯合，是企業接觸新技術工藝和激發新思想的通道。在20世紀70年代早期，計算機、生物工程和制藥以及材料學是企業為了技術交換和聯合研發而發展外部聯盟最迅速的領域（Mowery，1988；Hagedoorn and Schakenraad，1992）。進一步地，企業技術創新的內外的關系網絡不是靜態的，企業間技術合作關系的相對重要性和相互依賴性是變化的、動態的，不可能長久保持不變，這就避免了妨礙創新的重復性活動的路徑依賴。同時，企業內部不同部門的交流和協調的開放性能夠避免那些阻礙知識交融和技術商業化的制度或標準，因為扁平化組織形式強調的是部門及其人員的自主性和合作性，抵制論資排輩和等級制度。企業技術戰略極少產生以孤立為特征的“集聚”，企業研發和產品生產需要對廣泛技術領域中的知識進行整合（Freeman，1982）。另外，隨著全球競爭的日益激烈，企業為了響應市場需求快速的變化和個性化需求的發展，聯合研發及合作創新有利于快速的企業家行為和創新行為的產生。

3、企業技術創新悖論的網絡機制干預

為了克服創新的組織上的兩難悖論，有兩個不同層面上的相互聯動關系對創新極為重要。一是企業利用外部技術源建立有效的網絡；二是企業內部各部門間形成合作網絡。在企業內外兩個層面上構建創新網絡是一個有效的克服創新兩難困境的干預機制。

3.1 構建外部合作網絡。外部合作網絡是指企業與企業以外的技術來源相連接的過程。技術領先企業高水平的技術發明容易引致企業與外界的隔絕及內部部門間的割裂，而越來越高度正規化、規范化、專業化的組織結構，一方面使企業對外界先進的技術反應越來越遲緩和不敏感；另一方面，也阻礙了企業不能快速地將領先技術轉換成市場需要的產品。因此，為了克服新技術開發的組織性悖論，企業需要與外部技術源建立聯系及技術創新協作網絡，使企業獲取先進技術和市場信息，充實和提升自身技術能力。如為了確保攻克256兆位動態隨機存儲器，日本東芝在1992年和IBM、摩托羅拉和西門子合作，東芝派了70名研究人員到IBM在紐約的微電子研究中心去，通過雙方合作，最終研制出了革命性的新芯片。正如東芝公司的一位高級副總裁所說：“這項在高級研究上重大的突破，說明了通過公司間的真誠合作就能以領先的手段、目標明確地實現令人激動的計劃”。

與大學及科研機構構建合作網絡。佳能同日本國內外大學都培育了親近的關系，大約有20位教授與佳能保持合作。佳能把研究人員送到大學的實驗室中去進修，佳能在開發鐵電液晶顯示器項目中，與大學的交流發揮了關鍵的作用。同佳能一樣，索尼也強調與大學之間聯系的必要性。豐田有著與大學合作的傳統，每當要進入一個不熟悉的領域時，更會與名牌大學和研究機構進行密切而活躍的合作研究。豐田與大學的合作網絡正越來越多地轉向外國大學，每年大約有30-60位研究人員和工程師能有機會獲準去這些有關系的大學進修。

與供應商及客戶構建合作網絡。技術先進的供應商在企業新技術開發方面發揮了重要作用。日本研制優勢在很大程度上應歸功于同供應商的比較早而牢固的聯系。實行“合作設計”，邀請供應商到豐田來開發和設計零部件，這樣的密切合作從開發初期就開始，并一直貫徹到生產工作層面。豐田在開發凌志車時，關鍵的供應商是負責協調整個項目的執行委員會的成員。為了更好地發揮供應商技術合作網絡的功能，豐田采取同時與數家供應相同設備或技術的供應商保持密切的接觸，以便能夠選擇最好的技術并使供應商之間開展競爭。又如，豐田營銷部門直接與用戶進行接觸，并吸收相關信息，然后將其反饋給設計部門，從而實現產品創新。佳能公司的Kawashima曾說，當企業進行基礎研究或材料開發時，主要會去國內或國外的大學。當進入生產階段時，企業更愿從供應商那里取得生產工作專門技術。馮·希伯爾（von Hipple）和其他學者將用戶定義為一種重要的創新源。1

與政府構建合作網絡。同政府的交流和合作不僅可以取得研究經費，更能夠通過與政府的合作找到適當的合作者、得到技術訣竅和信息。索尼應用政府的尖端技術預報，減少了對未來關鍵技術的不確定性。豐田有著與通產省緊密合作的傳統，并且擁有一個有30位公關人員的辦公室，其惟一目標是保持與通產省的聯系。

需要指出的是，組織間的強關系網絡，因長時間的接觸與合作培養了較強的信任度，網絡有利于企業進行產品改進、技術改造和新產品商業化等創新。相反，組織間的弱關系網絡，因為傳遞的信息冗余度低，更有利于企業新技術、新產品的開發和構思。企業應該根據戰略意圖、發展階段、社會資源選擇恰當的合作伙伴構建技術創新網絡，能夠在適當的時機實現自身的強關系技術創新網絡和弱關系技術創新網絡間的演進和互補。

3.2 構建內部合作網絡。內部合作網絡指的是由研究、開發、生產和市場營銷共同構成完整的創新過程。通過外部合作網絡可以獲取先進的技術發明，技術發明只有轉變為市場需要的產品才能為企業帶來盈利。通過把企業內部有關部門納入網絡體系會進一步縮小技術創新的兩難悖論。即，如果企業要想盡快地推出新產品和新工藝，就需要跨職能部門活動的同時開展，而不是依次進行；就需要跨職能部門之間的聯系網絡的加強，而且不能造成信息的超負荷；就需要企業內部的不同部門間的配合，而不是孤立活動。企業技術創新不是一個從他人學習或者從組織外部獲得知識的簡單過程，它必須通過需要組織成員之間的深入的互動。例如，佳能（Canon）公司的新產品開發團隊周末在當地飯店舉辦“外部討論會”（campsessions），采用頭腦風暴法解決一些重要問題。

自組織團隊。自組織工作團隊由來自不同部門的成員構成，按照同步化工程而非順序式工程的方式工作，即企業內部各部門人員廣泛參與，共同從事新項目的研究與開發。如日本企業采用“橄欖球式”的產品開發方式，不同職能部門的成員在一個功能劃分模糊的部門一起工作（Takeuchi and Nonaka，1986）。日本企業高強的技術研發能力源于其經常使用多職能項目團隊，日本企業很多創新項目團隊包含具有不同職能的10-30名成員，如研發、計劃、生產、質量檢測、營銷和市場以及客戶服務。東芝只有10%的研究人員和工程師是在公司總部的研究中心工作，其余90%人員是在工廠的開發部或者直接在生產線上與生產及管理人員一起工作2。佳能為加強研究開發成果的市場聯動，研究開發人員與市場化部的成員一同出席每半年舉行一次的國際產品戰略會議。佳能大部分產品計劃與市場化工作都是由來自研究、開發、生產廠的工程師承擔。大多數參與零部件功能開發和樣機產品的研究人員會留下來參加產品的設計、產品改進及產品試生產。

戰略輪換。戰略輪換也稱為工作輪換，特別是在有很大不同的部門的工作輪換，如研發和市場部之間，這樣的輪換使企業知識和技術更具“流動性”，從而快速開發新產品和服務。佳能的18個業務組內部，職務崗位相互輪換經常進行，特別是在開發、計劃和市場部及生產中心尤為如此，而且業務組之間的人員輪換也非常普遍，如工程師調至計劃與市場部或者與生產有關的總部都是很普通的事。東芝的一位技術主管和高級副總裁說：“我主要關心的是促進創造性和技術融合，而要這樣做最好的辦法就是通過研究人員的輪換。”

可變換的項目結構。可變換的項目結構是指企業一旦需要有一種有機式結構來激發員工的新構想，便建立這樣一個由有關部門人員組成的結構。靈活而非常規的項目組織能相當獨立地存在于常規嚴格的組織之中，這種反等級制和等級制的并存就能跨越創新在組織上兩難的障礙。如日本豐田汽車公司下屬的一個汽車制造公司創建了一個以有機式方式運作的跨職能、獨立的機構，稱為導航者團隊（Pilot Team），為新款轎車和卡車設計生產流程。當新款汽車投產以后，團隊成員便返回車間的正常工作崗位。

混合型結構。有機式結構有利于新技術和新產品的構思和創想，而機械式結構有利于新產品的生產及商業化。企業為了同時獲取開創性創新和新技術的市場化，就需要將有機式結構和機械式結構結合起來，構建一個混合型組織，即將適于激發新技術和新思想的創新和新產品生產的應用創新的兩類組織結構及組織管理結合到一個組織中。當需要探索新構想和新思想時按有機方式設計和運行組織，當需要充分利用這些構想生產新產品時，按機械化方式設計和運行組織。如日本本田和佳能為了激發某項新技術，公司選派那些由具有活力和創造力的年輕職員所組成的團隊去從事相應的項目，而任命一位受人尊敬的長者領導管理這個團隊。又如，企業的創造性部門采用有機式方式運行，而應用新想法生產產品的部門傾向于采取機械式結構形式。如日本一家制藥公司的研究實驗室喜歡招聘和啟用那些十分重視思想獨特的員工，而制藥部門傾向于雇用那些適于遵守規則和標準程序的更為常規的員工。

4、結束語

在當今的市場全球化和用戶越來挑剔的條件下，現代企業面臨的挑戰是要在技術的深度和快速地將能夠滿足用戶越來越個性化的需要的產品和服務投放市場之間實現動態的平衡。技術創新的兩難悖論使企業或者局限于內部專業化組織而忽略與外部技術資源的聯系，或者追求穩定性的組織而排斥了企業內跨部門的技術融合和互動。通過構建企業與外部的技術來源相連接的外部網絡及企業內部跨部門協同互動的內部網絡，能夠有效克服技術創新兩難悖論，提高技術創新績效。

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A Study on Technological Innovation

Paradox and Network Intervention Mechanism

MAO Wen-jing

（Finance and Economics Institute Of The Inner Mongol, Inner Mongol, Hohhot,010070）

Abstraction: With the increasingly complex market environment and increasing competition, Technological innovation has become an important way to enhance corporate competitiveness, and promote business growth and improve the efficiency of non-linear. The organizational structure is an important factor to affect innovation. Innovation management faces the dilemma of technical and organization, namely, the more to pursue high-tech, the more to emphasize on internal structure and isolation between departments in enterprises, thus the more to hinder technological innovation; High productivity, product commercialization and innovative information management requires a strictly hierarchical organization, but new technological inventions require more flexible, non-hierarchical organization. Mechanism for inter-enterprise cooperation networks is the key to solve the paradox of technological innovation and improve innovation efficiency.

Key Word: Technological innovation; Technological innovation paradox; Network mechanisms Management