小微企業(yè)該不該接大訂單？

韓國營銷專家李榮植著的《街頭經(jīng)濟(jì)學(xué)》，是一本很有趣味性和知識性的書。那些平常生活中我們司空見慣的事情，其中隱藏著最本質(zhì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。只要弄懂了實(shí)實(shí)在在發(fā)生在我們身邊的事情，就能從生活的點(diǎn)滴中，發(fā)現(xiàn)致富的線索、賺錢的捷徑！比如書中寫道：

盡管晶體管技術(shù)是由美國科學(xué)家威廉·肖克利和約翰·巴丁發(fā)明的，但首次將其應(yīng)用于商業(yè)產(chǎn)品的卻是索尼。日本模式大多如此，即利用美國人研發(fā)的原創(chuàng)技術(shù)，制造出小巧輕便的產(chǎn)品后再賣給美國人。1955年，創(chuàng)辦索尼的盛田昭夫帶著一臺小晶體管收音機(jī)遠(yuǎn)赴美國。有一家公司愿意訂購10萬臺，但盛田昭夫算了一筆賬后，很是為難。當(dāng)時索尼的生產(chǎn)能力是每月5000臺，要生產(chǎn)1萬臺以上，就必須擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施，生產(chǎn)成本就會增加。如果接下5萬臺的訂單，邊際成本將沿著U型曲線陡峭攀升。盛田昭夫面臨著抉擇，如接受預(yù)訂，也許公司可以得到跨越式發(fā)展。但如果擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)備，投資后接不到后續(xù)訂單，公司將面臨倒閉。盛田昭夫于是告訴美方，訂得越多價格越高，美方的采購負(fù)責(zé)人大惑不解，還給盛田昭夫翻開經(jīng)濟(jì)學(xué)書籍，并稱他從未聽說過有這種賣法。雙方最終達(dá)成妥協(xié)，簽署了訂購1萬臺的合同。

十多年前，韓國智異山的綠茶產(chǎn)業(yè)剛剛起步，還處于小規(guī)模加工的階段。有一年中秋將近時，一位大企業(yè)的高管來到智異山的一家綠茶公司，表示正在考慮把綠茶作為公司給員工的中秋節(jié)禮物，并詢問能否準(zhǔn)備3億韓元左右的綠茶。綠茶公司當(dāng)然是滿口應(yīng)承下來，盡管生產(chǎn)能力相當(dāng)吃緊。高管走后，該公司擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施，引進(jìn)機(jī)器設(shè)備，并動員了臨近村落的所有人力。但大企業(yè)的綠茶禮物因工會反對而告吹，這家綠茶公司當(dāng)天便關(guān)門大吉。

也有相反的例子。美國通用汽車的子公司沙基諾轉(zhuǎn)向時，曾接到美國陸軍的機(jī)關(guān)槍樣品生產(chǎn)訂單。考慮到如要手工制作28728挺機(jī)關(guān)槍，人手將嚴(yán)重不足，沙基諾公司先建起了大規(guī)模的工廠，到交割日期臨近時才進(jìn)入生產(chǎn)階段，卻立刻制造了28728挺，不僅大大降低了每挺機(jī)關(guān)槍的制造成本，還從美國陸軍手里大賺了一筆。

——以上的事例，對于國內(nèi)正在成長中的小微企業(yè)，應(yīng)該不無啟發(fā)和警惕吧？有時候，你因?yàn)樽约旱漠a(chǎn)能有限，不敢去接業(yè)務(wù)的話，完全靠自身積累，成長速度就太慢，甚至無法存活。

有時候你為了接業(yè)務(wù)，首先擴(kuò)大自己的產(chǎn)能，而業(yè)務(wù)最后卻跟不上，那又會不幸地落入“成本陷阱”，自取滅亡。所以要在其中尋找平衡 。

從長遠(yuǎn)來講，成本當(dāng)然隨著產(chǎn)量增加而減少，但短期則未必。對于正值起步階段的索尼來說，接受較少的訂數(shù)（1萬臺）比接下無法承受的訂數(shù)（10萬臺）更有利，是極為明智的選擇。可以說，盛田昭夫非常準(zhǔn)確地理解了“成本曲線”。當(dāng)時的索尼無法保證能接得到后續(xù)訂單，但沙基諾公司的處境卻不同，只要樣品合格，訂單便是囊中之物，所以選擇了有把握的冒險。兩個公司的決策都是正確的。而韓國智異山那家綠茶公司，卻沒有正確計算出時間因素對于成本的重要影響，對于風(fēng)險也沒有考慮。

無論對于任何行業(yè)中的企業(yè)來說，經(jīng)營的基本邏輯是沒有什么區(qū)別的，那就是必須確定投資的“安全邊際”，保證獲利，避免損失。