模式營(yíng)銷將成主流

王建國(guó)

戰(zhàn)略營(yíng)銷是當(dāng)今的主流營(yíng)銷思維。未來(lái)營(yíng)銷發(fā)展會(huì)有很多趨勢(shì)，其中一個(gè)最重要的發(fā)展趨勢(shì)就是從戰(zhàn)略營(yíng)銷到模式營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略營(yíng)銷是紅海思維，而模式營(yíng)銷是藍(lán)海思維。模式營(yíng)銷早已存在，只是理論滯后。模式營(yíng)銷的研究將成為主流。

戰(zhàn)略營(yíng)銷的基本框架是先進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，然后確定目標(biāo)市場(chǎng)、進(jìn)行產(chǎn)品定位，再設(shè)計(jì)執(zhí)行戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略和促銷戰(zhàn)略等。后來(lái)的研究對(duì)其進(jìn)行了很多改進(jìn)，主要是在4P理論的基礎(chǔ)上變成5P、6P乃至nP,或轉(zhuǎn)換成從消費(fèi)者的角度或社會(huì)或關(guān)系的角度去看待營(yíng)銷問(wèn)題的4C、4R等。營(yíng)銷理論至今還沒有走出戰(zhàn)略思維的框架。

什么是戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略思維是現(xiàn)代營(yíng)銷普遍的思維模式。戰(zhàn)略思維具有以下特征：第一，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)同一目標(biāo)顧客群體，戰(zhàn)略相對(duì)于對(duì)手而存在；第二，以打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得壟斷地位、占有更大的市場(chǎng)份額為目標(biāo)。生產(chǎn)者和消費(fèi)者、生產(chǎn)者和生產(chǎn)者之間玩的是零和游戲。定位的出現(xiàn)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各自的產(chǎn)品有了一定的個(gè)性壟斷，緩解了相互損害的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，獲得了企業(yè)的利潤(rùn)空間，但定位仍然是鎖定對(duì)手的戰(zhàn)略思維而不是模式思維。戰(zhàn)略思維還存在一些假設(shè)：一是同行競(jìng)爭(zhēng)，飲料企業(yè)與飲料企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)，不會(huì)和生產(chǎn)打火機(jī)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，即不同行業(yè)之間不競(jìng)爭(zhēng)；二是產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)是單一的，一個(gè)產(chǎn)品只對(duì)應(yīng)一個(gè)或一群顧客。戰(zhàn)略營(yíng)銷認(rèn)為，只有價(jià)格大于平均成本才能贏利，小于平均成本就會(huì)虧本。

什么是模式思維

模式思維具有以下特點(diǎn)：第一，不以打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目標(biāo)，甚至不去考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也不以占有多大的市場(chǎng)份額為目標(biāo)；第二，認(rèn)為產(chǎn)品可以跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如飲料可以和打火機(jī)競(jìng)爭(zhēng)，這在戰(zhàn)略思維里不存在；第三，一個(gè)產(chǎn)品可以同時(shí)賣給不同的顧客群，目標(biāo)顧客是多元的；第四，模式思維強(qiáng)調(diào)整合資源，尤其是通過(guò)整合第三方資源，創(chuàng)新價(jià)值和合作多贏；第五，價(jià)格小于平均成本可以盈利，甚至盈利更多。模式思維顛覆了戰(zhàn)略思維的前提。

模式思維的淵源

不斷把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成合作者，達(dá)到共贏的模式思維，從古到今一直存在，并且是動(dòng)態(tài)營(yíng)銷的主流。比如春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，諸子百家都辦私塾并且相互競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)老師都收幾個(gè)學(xué)生，老師的工資低，學(xué)生的學(xué)費(fèi)高，學(xué)習(xí)的知識(shí)單一。后來(lái)有人出來(lái)整合：他對(duì)學(xué)生說(shuō)，你們都來(lái)我這上課，我讓更多的老師教你，收你更低的學(xué)費(fèi)；然后又對(duì)私塾老師講，你們都來(lái)我這上班，我給你們發(fā)更高的工資，而且你們現(xiàn)在只要上一門課。這樣學(xué)生就可以有很多老師教授不同的知識(shí)，學(xué)生的知識(shí)增加了，學(xué)費(fèi)也降低了。老師只要上一門課，研究深入了，工資比過(guò)去提高了，休息時(shí)間也增加了。這個(gè)用整合進(jìn)行模式創(chuàng)新的機(jī)構(gòu)就是學(xué)校，通過(guò)這種整合，它節(jié)省了大量的重復(fù)校舍重復(fù)管理等交易成本，達(dá)成了三方共贏。

幾乎所有行業(yè)都是通過(guò)模式思維產(chǎn)生的。私塾相互競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)整合產(chǎn)生了學(xué)校。有人放貸，有人借錢，放貸的人風(fēng)險(xiǎn)高，借錢的人利息高，就出現(xiàn)了銀行作為第三方來(lái)整合資源提高效率。無(wú)論從個(gè)體受益角度還是從社會(huì)資源配置角度看，模式思維都要比戰(zhàn)略思維好得多，但是我們的理論卻沒有對(duì)其進(jìn)行很好的歸納總結(jié)。例如，當(dāng)我們探討麥當(dāng)勞的時(shí)候，我們還是把它當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)思維，還在探討它和肯德基怎么競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，而不是當(dāng)做模式營(yíng)銷進(jìn)行探討研究。

我們現(xiàn)在來(lái)講模式思維的趨勢(shì)化，是因?yàn)槔碚撗芯柯浜笥趯?shí)踐應(yīng)用，當(dāng)代營(yíng)銷把一個(gè)動(dòng)態(tài)的模式思維的營(yíng)銷，把一個(gè)主流為藍(lán)海的營(yíng)銷，描繪成了一種戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的紅海營(yíng)銷。營(yíng)銷理論應(yīng)該把模式思維普遍化，使其超越戰(zhàn)略思維，這對(duì)營(yíng)銷會(huì)有很大的推進(jìn)，會(huì)在營(yíng)銷實(shí)踐和理論研究中變成一種潮流。

模式思維的條件

任何一個(gè)行業(yè)和任何一種產(chǎn)品，都可以整合成模式營(yíng)銷，這有一定的條件，就是要能夠引入第三方。首先，第三方和第一方、第二方一定要有價(jià)值關(guān)聯(lián)，整合多方在一個(gè)模式里面，多方之間都是要互利的。要互利就必須有價(jià)值關(guān)聯(lián)，一方或者其他方愿意無(wú)償?shù)慕o你報(bào)酬是不可能的事情。所以，它的第二個(gè)條件就是創(chuàng)造一個(gè)新價(jià)值在參與方之間分配，最好是能夠把一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手整合成自己的合作對(duì)象，然后一起把餅做大。

價(jià)值關(guān)聯(lián)是模式思維的一個(gè)條件。比如說(shuō)現(xiàn)在有五個(gè)廠家和八個(gè)顧客，這五個(gè)廠家分別賣給八個(gè)顧客，產(chǎn)品總共要有40次交易，如果每次的物流和交易成本是100元，總交易成本是4000元。假設(shè)現(xiàn)在有一個(gè)批發(fā)商作為第三方來(lái)整合廠家和顧客，廠家的產(chǎn)品都賣給批發(fā)商，需要交易五次，顧客只在批發(fā)商那里購(gòu)買，需要交易八次，相乘變成相加，節(jié)省了27次交易，等于節(jié)省了2700元交易成本，這就創(chuàng)造了新價(jià)值。批發(fā)商把900元分給廠家，廠家愿意繼續(xù)合作，因?yàn)椴粌H提高了價(jià)格還減少了交易次數(shù)；它又把900元分給顧客，讓顧客下次還來(lái)購(gòu)買，顧客也很愿意，不僅產(chǎn)品價(jià)格下降了，而且減少了購(gòu)買次數(shù)。在除去保證廠家合作和顧客購(gòu)買的1800元后，批發(fā)商自己還剩900元，有錢賺。這就是一個(gè)藍(lán)海思維，每個(gè)參與方有價(jià)值關(guān)聯(lián)且都受益。模式思維的另一個(gè)條件是規(guī)模，即價(jià)值關(guān)聯(lián)度。比如兩個(gè)廠家和兩個(gè)顧客就很難出現(xiàn)第三方，兩個(gè)廠家賣給兩個(gè)顧客的交易只有四次，出現(xiàn)中間商的交易同樣是四次，沒有任何節(jié)省。

模式思維的發(fā)展過(guò)程

模式思維是在行業(yè)發(fā)展到一定程度后出現(xiàn)的。比如說(shuō)快餐店，通過(guò)模式思維整合規(guī)模不斷變大，發(fā)展到一定的時(shí)候，又會(huì)有一種新的行業(yè)形式來(lái)整合它們。整合不斷出現(xiàn)，說(shuō)明行業(yè)存在發(fā)展機(jī)會(huì)。快餐業(yè)在起點(diǎn)的時(shí)候是以戰(zhàn)略思維為基礎(chǔ)，是相互競(jìng)爭(zhēng)的紅海思維，但是很快它就會(huì)進(jìn)入模式思維階段，然后變成新的整合或者多方共贏的藍(lán)海思維。隨著模式思維不斷出現(xiàn)，相互之間又會(huì)展開競(jìng)爭(zhēng)，此時(shí)轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略思維，但很快又會(huì)進(jìn)入模式思維狀態(tài)，戰(zhàn)略思維和模式思維交替出現(xiàn)，但模式思維是主流，因?yàn)樗嬖谥麧?rùn)空間，總是會(huì)有人出來(lái)整合。

對(duì)于營(yíng)銷理論界，戰(zhàn)略思維一直是主流。但對(duì)于營(yíng)銷實(shí)踐，營(yíng)銷模式思維一直是主流，競(jìng)爭(zhēng)思維一直是支流，它總是由紅海到藍(lán)海，由相互競(jìng)爭(zhēng)的零和游戲到相互共贏的合作游戲，所以，模式思維是一種趨勢(shì)。但即使是實(shí)踐者，一旦懂得了模式思維的道理，商家就會(huì)主動(dòng)采用模式營(yíng)銷，從競(jìng)爭(zhēng)中看得到整合的機(jī)會(huì)存在，這是商家的眼光。

以Google為例，Google是典型的模式思維。我們上網(wǎng)去搜索信息，如果它為我們提供服務(wù)并收取費(fèi)用，比如一百塊錢一小時(shí)，假設(shè)有1000萬(wàn)人在線搜索，這時(shí)候它能夠賺到的收益是10億。但是，Google不收費(fèi)了，而是免費(fèi)提供搜索服務(wù)，結(jié)果有20億人在線搜索，然后它把這20億顧客資源賣給第三方，掙了1000億。如果是競(jìng)爭(zhēng)思維的話，是考慮怎樣去打敗另外的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。Google是把出售搜索服務(wù)的模式轉(zhuǎn)化成一種出售顧客的模式。傳統(tǒng)企業(yè)很難達(dá)到這種規(guī)模和增長(zhǎng)速度。這樣的企業(yè)很多，如Facebook，幾年就創(chuàng)造出幾億、幾百億甚至上千億的資產(chǎn)，如果不是因?yàn)槟Ｊ剿季S怎么可能做得到呢？

中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷面臨的問(wèn)題及出路

運(yùn)用模式思維能夠把企業(yè)做得更大，并且所有參與方都受益，未來(lái)模式思維將會(huì)成為主流，因此希望中國(guó)企業(yè)一起來(lái)研究學(xué)習(xí)模式思維和整合思維，把所學(xué)到的理論與具體實(shí)際相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。對(duì)于營(yíng)銷發(fā)展趨勢(shì)而言，全世界都一樣，而中國(guó)企業(yè)除了要面對(duì)的從戰(zhàn)略思維到模式思維轉(zhuǎn)變的問(wèn)題，還有更為嚴(yán)峻的營(yíng)銷環(huán)境的問(wèn)題。

從顧客角度看，我們整個(gè)社會(huì)缺乏誠(chéng)信，食品安全和醫(yī)療安全事故不斷，幾乎沒有哪個(gè)市場(chǎng)買賣行為不包含著風(fēng)險(xiǎn)。惡劣的市場(chǎng)環(huán)境和不合理的游戲規(guī)則讓所有企業(yè)都陷入在生存和無(wú)盡的道德困境中掙扎的境地。以工程項(xiàng)目為例，比如企業(yè)要承包一個(gè)工程來(lái)做，但這個(gè)工程會(huì)層層承包，一直會(huì)到三包乃至四包，真正做工程的是最后一包的企業(yè)，最后一包拿到工程款的時(shí)候，扣除中間環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包成本所剩無(wú)幾，怎么辦？企業(yè)就會(huì)偷工減料，克扣民工工資。如果不這么做，企業(yè)就會(huì)倒閉。還有過(guò)高的稅收和費(fèi)用讓企業(yè)、尤其是中小企業(yè)難以為繼。

社會(huì)環(huán)境如此，如果遵守道德規(guī)范，企業(yè)就會(huì)逐步走向死亡，如果要生存，企業(yè)就要去做一些毀壞誠(chéng)信、欺騙顧客的事情。現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)家都面臨著一種心靈上的煎熬。

能給企業(yè)家的一個(gè)建議就是生存需要智慧。要改變中國(guó)這種營(yíng)銷現(xiàn)狀，需要全社會(huì)共同努力，只有當(dāng)包括政府、消費(fèi)者和企業(yè)在內(nèi)的整個(gè)社會(huì)都來(lái)關(guān)注這一問(wèn)題時(shí)，中國(guó)營(yíng)銷才能有望真正繁榮。

案例1 餅店的連鎖加盟模式

甲乙兩個(gè)餅店競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)給定的目標(biāo)市場(chǎng)。用戰(zhàn)略思維分析，甲店要考慮如何打敗與之競(jìng)爭(zhēng)的乙店，搶奪乙的顧客。這是甲乙相爭(zhēng)、顧客得利的零和競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間同時(shí)受益的情況很難達(dá)到。不管甲店怎么和乙店競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)買餅的顧客市場(chǎng)是有限的，競(jìng)爭(zhēng)只是分餅。如果甲打敗了乙（或勾結(jié)了乙），壟斷了整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，那么甲和顧客之間變?yōu)榱愫陀螒颍撰@取壟斷利潤(rùn)，顧客被迫用高價(jià)消費(fèi)量更少質(zhì)更差的產(chǎn)品。但無(wú)論如何，甲的總收益不可能超過(guò)目標(biāo)顧客的購(gòu)買力，餅價(jià)小于平均成本就會(huì)虧本。

轉(zhuǎn)換思路用模式思維分析，甲店不考慮如何搶奪顧客資源戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是考慮如何整合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；不考慮如何壟斷單一目標(biāo)市場(chǎng)，而考慮怎樣開拓復(fù)合目標(biāo)顧客。甲店放棄單店競(jìng)爭(zhēng)而采用與單店競(jìng)爭(zhēng)完全不同的連鎖加盟店的模式。它在賣餅的同時(shí)還出售經(jīng)營(yíng)餅店的管理流程和生產(chǎn)流程即商業(yè)模式，通過(guò)把做餅的生產(chǎn)流程和管理流程規(guī)范化、連鎖化實(shí)現(xiàn)超規(guī)模經(jīng)營(yíng)。加盟店必須支付加盟費(fèi)，按照總店規(guī)定的流程操作和管理。這就把潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手整合成為自己的合作對(duì)象，化敵為友。這不僅減少了競(jìng)爭(zhēng)，成百上千倍地拓展了目標(biāo)市場(chǎng)，擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，降低了生產(chǎn)與管理成本，提升了產(chǎn)品質(zhì)量，而且降低了價(jià)格，增加了消費(fèi)者利益，創(chuàng)出了自己、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和顧客共贏的模式。比如加盟麥當(dāng)勞，加盟費(fèi)至少要幾十萬(wàn)人民幣，這是沒有追加成本的純利潤(rùn)。麥當(dāng)勞全世界有近四萬(wàn)個(gè)加盟店，一個(gè)地域餅店因?yàn)榧用四Ｊ絼?chuàng)新而拓展到了整個(gè)世界市場(chǎng)，麥當(dāng)勞因此獲得巨額利潤(rùn)，成為世界500強(qiáng)企業(yè)。但是這個(gè)利潤(rùn)不損害競(jìng)爭(zhēng)者也不損害顧客利益，因?yàn)榧用藥?lái)的成本節(jié)省和銷量增加遠(yuǎn)大于加盟費(fèi)。加盟模式把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了它的合作對(duì)象，提升了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了產(chǎn)品價(jià)格，通過(guò)模式創(chuàng)新和整合資源達(dá)到了與消費(fèi)者共贏。

細(xì)而言之，模式創(chuàng)新的第一次投資很大，不是所有加盟者都能夠承受的；并且新創(chuàng)模式很有可能會(huì)失敗，通過(guò)加盟可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；另外，加盟店還能夠節(jié)約廣告、促銷和品牌打造成本。加盟模式使產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、行業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、成本急劇下降、質(zhì)量顯著提高、品牌深入人心，消費(fèi)者可以買到更加安全的、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的、更便宜的食品，消費(fèi)者也因加盟模式受益。 如果按照戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)思維，一個(gè)餅店無(wú)論如何不可能通過(guò)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把銷量增加至原來(lái)銷量的成千上萬(wàn)倍。

案例2 蘋果手機(jī)引入第三方

再看喬布斯的蘋果手機(jī)。我們知道，諾基亞和摩托羅拉是手機(jī)行業(yè)的兩大巨頭，二者就是以戰(zhàn)略思維開展競(jìng)爭(zhēng)的，他們考慮的是如何搶占市場(chǎng)，怎么把對(duì)手打敗。而喬布斯不是這樣的，他以電腦起家，手機(jī)并不是他的主要產(chǎn)品，但是他一做手機(jī)就把銷量和市場(chǎng)份額變成了全球第一，這就是模式思維的魔力。

我們知道，只有當(dāng)價(jià)格超過(guò)生產(chǎn)成本時(shí)，諾基亞的手機(jī)才能獲利，否則就會(huì)虧本。它從購(gòu)買手機(jī)的顧客那里收完賣手機(jī)的錢，就和顧客沒有關(guān)系了。但是喬布斯不這樣想，當(dāng)他把手機(jī)賣給用戶的時(shí)候，同時(shí)提供給顧客一個(gè)購(gòu)物平臺(tái)，一個(gè)能夠下載音樂(lè)等娛樂(lè)產(chǎn)品的平臺(tái)，第三方通過(guò)這個(gè)平臺(tái)可以出售他們的產(chǎn)品，銷售收入與蘋果分成。有了這個(gè)銷售平臺(tái)，手機(jī)顧客能夠更方便、更便宜的購(gòu)買娛樂(lè)產(chǎn)品，第三方則增加了銷量，降低了渠道和促銷成本，蘋果則因手機(jī)變成了一機(jī)多賣，獲得了復(fù)合收益。喬布斯用模式思維思考如何共贏，一心想打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的諾基亞和摩托羅拉卻敗在蘋果手中。

案例3打火機(jī)走出同行競(jìng)爭(zhēng)

戰(zhàn)略思維通過(guò)降價(jià)和提升質(zhì)量，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)搶奪顧客資源，模式思維如何思考呢？以打火機(jī)為例，廠商把產(chǎn)品賣給上島咖啡，上島咖啡并不用打火機(jī)點(diǎn)火，而是作為促銷媒介送給顧客。作為媒介的打火機(jī)銷量很好，比如一塊錢一個(gè)的打火機(jī)賣它的點(diǎn)火功能，在市場(chǎng)上銷量是一百萬(wàn)個(gè)，如果同時(shí)賣它的媒介功能可能是一億個(gè)甚至更多。因?yàn)槌松蠉u，廠商也可以把打火機(jī)賣給任何一個(gè)潛在的企業(yè)顧客做媒介。這樣，同行競(jìng)爭(zhēng)就不再是紅海血拼了。顯然，這里是三方共贏的：廠商減輕了同行競(jìng)爭(zhēng)的壓力，增加了銷量和利潤(rùn)，消費(fèi)者消費(fèi)了更多且免費(fèi)的打火機(jī)，上島節(jié)約了推廣成本。

模式思維也可以實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樯蠉u也可以把廣告打在可口可樂(lè)飲料罐上，這樣可口可樂(lè)在上島咖啡這單生意上成為打火機(jī)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這就是跨行競(jìng)爭(zhēng)！但是這種競(jìng)爭(zhēng)不是紅海，如果這個(gè)行業(yè)不行，它馬上可以轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)行業(yè)。

責(zé)任編輯：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.com

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