中航工業發動機:綜合平衡計分卡應用的實踐探索

龐為

中航工業發動機控股有限公司（以下簡稱“中航工業發動機”）隸屬于中國航空工業集團公司，是國內唯一具備獨立研制航空發動機能力的大型國有企業，主要從事軍民用航空發動機、直升機傳動系統、第二動力系統、燃氣輪機和其它衍生產品的研發、制造、營銷和服務等業務。公司下屬26家成員單位，3家上市公司，在崗員工8萬余人。作為一家大型國有企業，中航工業發動機肩負多項研發、制造任務，為了盡快提高公司整體管理能力，整合資源，完成多重任務，自2010年12月起，公司全面推行綜合平衡計分卡制度并取得顯著成效。

推行背景

2011年是“十二五”的開局之年，中航工業發動機面臨著業務拓展、戰略轉型與子公司做實等多重任務，完成這些任務對公司整體的管理能力提出了更高的要求。

第一， 多重任務要求公司提升戰略協同能力。“十二五”規劃將發動機列入國家戰略產業，從政策方面將對發動機行業給予前所未有的關注。這就要求從管理上建立一套促使行業上下能夠縱向協同和兄弟單位能夠橫向協同的機制和方法。

第二， 多重任務要求公司強化戰略實施能力。執行力是完成重大工程、業務拓展、戰略轉型與子公司做實等多重戰略目標的關鍵所在。近年來，公司雖然在戰略轉型方面取得了一些進展，但各成員單位業務相對獨立，本質上沒有統一實踐集團和板塊戰略，從而導致各單位產能不均、創收不強等問題。

第三， 多重任務要求公司完善業績評價能力。傳統的業績評價方法，側重于對經營結果的考核，而較少涉及過程的考核。而公司在多重任務的壓力下，必須建立一套更為科學和完善的業績評價體系，加強對成員單位結果與過程的考核，將戰略目標與戰略執行有機地聯系在一起。

面對多重任務對管理體系提出的新要求，中航工業發動機上下經過認真分析，發現綜合平衡計分卡在提升戰略協同、強化戰略執行和完善業績評價方面具有顯著作用。同時，平衡計分卡以數據做支撐的管理特點也迫使公司必須做好基礎數據的收集和采用，提升公司的基礎管理能力。更重要的是，中航工業從2008年起就開始要求各板塊推行平衡計分卡，先后對相關層面的高管和管理骨干組織了專題培訓，平衡計分卡的理念在板塊內部分高管中有了一定的認知基礎，為公司內全面推行平衡計分卡奠定了思想準備和實踐基礎。所以，公司決定以綜合平衡計分卡為主要抓手，建立一個適應行業發展、具有行業特點的公司績效考核體系。

全面實施

思想統一后，中航工業發動機決定立即行動，從2010年12月開始就在行業內全面推進平衡計分卡。分六個步驟進行：

第一步是培訓公司高管。2010年底，中航工業發動機從行業內聘請平衡計分卡的高級專家，首先對公司副總經理以上的高管進行了兩次專題培訓，把平衡計分卡的淵源、應用案例、推進的環節等知識進行了培訓和宣貫，使他們從業務方面對平衡計分卡在戰略管理和戰略落地等方面的應用有了更深刻的認識。

第二步是梳理公司戰略。推行平衡計分卡首要的環節就是公司戰略的確定。經專家組織，領導班子成員在進一步明確企業使命、價值、愿景之后，反復推敲并確定了企業的戰略：動力為本，軍民融合、開放創新、跨越發展。大力發展航空產品、非航空產品、現代服務業三個產業，形成三足鼎立的發展格局。

第三步是制定戰略地圖。梳理清楚戰略后，公司便著手制定戰略地圖，經過專家與領導班子成員多輪訪談，對公司戰略下的發展方向有了更明晰的把握，把公司戰略和產業發展方向用準確的定位和可量化的指標表述出來。

第四步是確定戰略目標。支撐實現企業愿景的戰略目標是發揮承上啟下的重要環節，它是將公司戰略分解到每個業務板塊，戰略目標的多少取決于使用平衡計分卡的目的，因為要建設“戰略中心型企業”，所以我們把公司戰略所要實現的目標都用準確的語言和可量化指標描述出來。根據中航工業發動機“十二五”規劃和2011年重點工作等有關文件的指導，共制定戰略目標33項。

第五步是分解戰略指標。即結合公司管理現狀與高管討論，每個戰略目標設置多少衡量指標，其目的是用恰當的指標反映每個戰略目標實現程度的表現形式。這個討論的過程可以修正戰略目標的描述準確性。從公司級領導平衡計分卡，依次往下分解出部門級平衡計分卡、成員單位級平衡計分卡、成員單位執行層計分卡，形成了從上到下共四個層面的平衡計分卡。

第六步是與績效考核關聯。完成平衡計分卡及相關行動方案后，公司將評價結果與績效考核掛鉤，制定了總部和成員單位兩個績效考核辦法，將評價結果定期與績效考核關聯，總部每季度形成部門和個人兩個分數，加權成為員工的最后績效考核結果。成員單位每半年評價一次，年度考評一次，考核結果與領導班子副職和單位工資總額掛鉤。

在推行綜合平衡計分卡時，中航工業發動機有以下幾個特點：

一是充分論證,周密安排。在行業內推行一項新的管理思想，所面對的困難是巨大的、多方面的，加之公司所屬單位的經營狀況、規模、性質等差異較大，為慎重起見，公司從2010年年底就著手開展相關調研和準備工作，經多方論證，提出了“總體策劃、分步實施、多次迭代、逐步完善”的原則，制定了一個為期三年的推進方案，明確階段任務和里程碑，對推進工作做了全面部署和周密安排，確保推進工作取得實效，達到預期目標。

二是宣講戰略和推進計劃。從2011年初中航工業發動機峰會，到總部平衡計分卡啟動會，公司都用平衡計分卡的方式向總部和成員單位傳遞一個強烈的信號：發動機板塊要全面推行平衡計分卡，要建立一個基于平衡計分卡為核心的績效考核體系，并把公司的戰略目標向行業內宣傳。領導班子每到一個成員單位調研，都把發動機板塊的發展戰略和重點工作做一個宣貫，并要求成員單位必須響應公司要求，減少了推進工作的阻力。

三是啟動快捷,行動迅速。峰會之后，中航工業發動機迅速啟動推進工作。一個月后出臺三年推進方案；兩個月后召開總部平衡計分卡啟動大會暨重點工作匯報會；三個月后總部指標體系建立；四個月后出臺總部IBSC績效考核管理辦法；五個月后成員單位指標體系建立；六個月后出臺成員單位IBSC績效考核管理辦法；六個月后總部以視頻會形式在行業內進行半年回顧；七個月后成員單位考核細則下發；八個月后逐一對成員單位推進情況檢查，掌握推進的情況和存在的問題。上半年和下半年對總部和成員單位各組織兩次交流會，及時解決推進過程中遇到的困難。公司快捷高效的推進工作節奏，帶動了板塊內各成員單位的同步跟進，促進了整個推進計劃重要里程碑的全面完成。

四是不斷優化,持續完善。平衡計分卡從開發到使用，也是不斷優化和完善的過程。在建立總部和成員單位的指標體系后，中航工業發動機沒有立即在總部和成員單位中考核，而是通過總部的第二季度考核，將考核中發現的問題加以整改，逐步完善總部和成員單位指標體系。最初總部的458個指標中，除了4個協同指標及62個考核指標由指標組織部門負責評價外，其余指標幾乎都是自己評價。經過一個季度的運行后，公司發現，由自己評價的指標普遍存在得分高、未完成的節點沒扣分的情況，為保證考核的公正性和科學性，從第三個季度起，公司增加了136個制衡指標，共有202個制衡指標，這些指標由負責該指標的相關職能部門評價，從而在制度上保證了評價的科學、客觀、公正。

五是切合實際，考慮實情。對于一種全新的管理思想和戰略工具，公司始終秉承“拿來主義”的原則，吸收綜合平衡計分卡的管理精髓，結合行業實情創造性地指導整個實施過程，而沒有照本宣科地生搬硬套。從四個維度的設置、指標的開發到評價標準的制訂等等，公司都沒有沿用和照搬國內外企業的做法，而是切合實際進行創新。總部各部門在職能方面存在較大差異性，板塊所屬單位中，產品、規模和戰略都不盡相同，考核辦法也不相同。在制定總部和成員單位考核辦法時，在指標類別上，設置為數值型和行動方案類兩類指標，按不同的評價標準進行考核，保證評價考核得分的可比性。為調動不同單位生產經營的積極性，鼓勵具備一定潛力的成員單位去挑戰個別指標，公司在指標考核值上設置了達標、卓越兩個檔，卓越值總共為10分，這樣也拉開了一般與優秀的差距，為促進公司做實奠定了基礎。在指標體系建立時，公司根據成員單位性質不同，分為制造類企業、修理類企業、科研院所三類單位，根據其任務的重點而設置不同的指標和分值。

實踐成效

從推進平衡計分卡至今，中航工業發動機取得了以下幾個方面的成效：

指標逐層分解、層級互有邏輯關系

指標體系的建立是在將企業愿景和當年戰略相結合并高度提煉的基礎上，體現在具體的可量化的指標上，形成一個個層層分解到執行的金字塔般的指標體系。每個層級之間都有內在的邏輯關系互為支撐。頂層指標指導底層指標，底層指標為實現頂層指標而設立，服務于頂層指標。按發動機板塊的情況和推進計劃，公司在2011年分解了從發動機公司、總部、成員單位、成員單位職能部門這四個層面的指標，初步建立了一個有效承接發動機公司戰略目標的指標體系。

雙考核指標機制上下聯動

在開發指標體系時，公司考慮到不能割裂總部和成員單位的內在邏輯關系，總部的指標設置要涵蓋對成員單位的考核指標，成員單位承接指標時，對總部指標要有支撐作用，這樣有效把總部的管理成效與成員單位執行結果結合起來，互為一體，風險共擔，利益共享。基于此原則而建立起總部和成員單位兩個指標體系和兩個考核體系，兩個體系相互關聯、上下牽動。成員單位指標完成情況與總部的指標主管部門息息相關，指標主管部門不僅有“指導”職能，還有“完成”的職責問題，上下都是利益相關者，關注度、積極性和主動性就大相徑庭。盡管兩個指標體系和兩個考核辦法不同，但總部各部門與相關成員單位卻通過平衡計分卡這條主線更緊密地聯系起來。

指標結果定期與業績掛鉤

任何一個管理方法的使用如果單純為管理而管理，不融入考核機制，肯定會出現“兩層皮”的現象，就無法引起參與者的重視，不能調動其積極性。為保證指標的全面完成，公司設計了過程監控這一要素，各層級指標要求定期評價和回顧，并將評價結果與績效掛鉤。根據指標的重要程度和評價作用，制定不同的指標評價頻次。公司每半年評價一次，總部每季度評價，總部對成員單位每半年評價一次，成員單位職能部門每季度評價一次。評價結果要求必須與績效掛鉤。定期回顧不僅及時總結階段任務，而且對未完成指標的部門和個人起到了警醒作用，促使其在下一階段高度關注該指標。

指標量化評價考核

以平衡計分卡為核心的績效考核體系與以前考核辦法最大的區別，就是以評價的指標為基礎，為考核提供了量化依據，克服了東方人定性思維習慣的不足，借鑒了西方人定量思維的優點。在制定考核辦法時，公司把考核結果與成員單位評先評優、成員單位領導班子副職績效等掛鉤，這就避免了考核與結果“兩層皮”的問題，并且掃清了生產經營指標之外的量化考核模糊的障礙，使平衡計分卡考核結果成為衡量各部門和成員單位業績優劣的一個有利標準，避免了個人意向和主觀傾向，職能不同的總部部門和產品規模不同的成員單位按一個評價體系排名，在公司同一個戰略目標下發揮各自潛能。

有效發揮標桿示范和引領作用

為加快平衡計分卡在行業內的推進，保證成員單位推進工作的同步性和水平的均衡性，中航工業發動機借助“五個作用”來有效帶動整體推進工作。即領導帶頭作用、考核掛鉤作用、專家指導作用、總部引領作用、典型示范作用。中航工業發動機今年召開的峰會和平衡計分卡啟動大會兩次重大會議，以及向集團領導匯報工作，從總經理、分黨組書記到每個匯報者都是采取平衡計分卡形式進行，公司領導發揮了模范帶頭作用；考核與評價結果及時掛鉤，充分發揮杠桿牽動作用，調動起被考核單位干部員工的積極性；聘用由部分成員單位專家組成的專家組，在指標分解過程多輪迭代，對總部和成員單位進行指導，充分發揮其業務指導和技術支撐作用；總部先行推進平衡計分卡工作，對行業推進工作起到了引領作用；從所屬的企業和研究所里挖掘出推進工作較好的兩個代表單位——中航工業黎明和中航工業動控所，發揮了典型示范作用，加快了推進工作整體進程，加大了推進工作力度。

形成習慣并逐漸上升到文化層面

平衡計分卡推行以來，以其聚焦戰略、逐層落實、過程監控、量化結果這些顯著的特點，已從戰略工具向工作習慣轉化，并逐漸上升為文化層面。不同職能的部門、不同類型的單位通過這個工具在交流、評價等方面有了共同的語言和標準，擯棄了過去大量定性文字描述的繁瑣和低效的形式，取而代之是一種以數據為支撐做定量評價的簡明扼要、高效快捷的工作風格。通過自上到下的指標承接關系，每個指標承接者都找到了日常工作與之相對應的公司戰略目標的落腳點和工作坐標點，增強了員工的業績成就感和職業自豪感。這種高效快捷的工作風格已經在行業內自上而下逐漸形成一種具有行業特點的精益文化氛圍。

推行以平衡計分卡為核心的績效考核體系近一年時間來，在公司戰略引領下，中航工業發動機及所屬成員單位開始呈現顯著變化：上半年，公司營業收入、利潤、EVA三項指標均完成半年計劃，指標排在中航工業前三名，受到集團領導好評。成員單位已全部建立起以平衡計分卡為核心的績效考核體系，開發完成公司、部門兩級平衡計分卡。

2011年，中航工業發動機僅僅邁出了在行業內推行綜合平衡計分卡的探索性的第一步，此后，中航工業發動機會堅持不懈地將此項工程繼續推行下去，持續改進，不斷完善，以中航工業綜合平衡計分卡指導意見為綱領，在公司戰略引領下，帶領所屬單位以績效考核體系為牽引，不斷提升整體管理能力。通過幾年的實踐和開拓，把這一戰略工具建設成為助推公司做強做大做優的有力杠桿，努力縮短與世界先進航空發動機企業的距離，向充滿挑戰和重大機遇的“十二五”目標奮勇挺進，以高效快捷的運營體系躋身世界一流企業。責任編輯：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.com

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