200歲的花旗能否鶴發(fā)童顏？

劉亞洲

一家200年的公司經(jīng)歷了哪些痛苦地蛻變？一家運營200年的銀行有什么特殊之處？

成立于1812年的花旗銀行，最適合回答這樣的問題。

25年的摸索期

花旗銀行前身的前身，是成立于1791年的美國第一銀行紐約分行。1812年，塞繆爾·奧斯古德將其重組為“紐約城市銀行”——花旗銀行早期的正式名稱。1812年6月，紐約城市銀行以200萬美元授權(quán)資本和80萬美元實收資本注冊成立。

從花旗的出身看，與中國目前的城市商業(yè)銀行一模一樣。當(dāng)然，區(qū)別是花旗的規(guī)模要小得多得多。

盡管花旗事實上擁有221年歷史，但直到2012年花旗慶祝200歲生日，花旗所有的資料，只回溯到1812年6月。謙誠，保守，是花旗的基本信條。

紐約城市銀行的董事會成員，都是當(dāng)?shù)氐囊恍┐笊倘耍y行是他們?yōu)樽约荷膺M(jìn)行信用融資的工具。1814年2月，花旗銀行共有750個客戶，其中12個大客戶占據(jù)銀行的12個董事席位；12位董事從銀行獲得的貸款占銀行全部貸款的四分之一。

花旗銀行這種“由一群商人擁有和為一群商人服務(wù)”的狀態(tài)A持續(xù)到了1837年。當(dāng)時，爆發(fā)了一場金融危機，12個董事都拿不出錢來，銀行瀕臨破產(chǎn)邊緣。當(dāng)時的全美第一富豪、曼哈頓的房地產(chǎn)投資商阿斯通出錢挽助了紐約城市銀行，并派其代表摩西·泰勒出任花旗董事。

泰勒是誰？

泰勒是是美國南北戰(zhàn)爭前一個從赤貧到暴富、白手起家的模范。論財產(chǎn)，他不及美國首富阿斯通，但論產(chǎn)業(yè)，絕對是個超級牛人：押存1家商業(yè)企業(yè)、5家鐵路公司、包括花旗銀行在內(nèi)的3家金融企業(yè)、2家公用設(shè)施企業(yè)和1家通訊公司。

說起來，也只有泰勒這樣有宏大的產(chǎn)業(yè)背景，又懂金融的人，才能接盤紐約城市銀行。否則，融資來了往什么地方投？如何保障投資的收益？

泰勒從1837年到1856年擔(dān)任花旗銀行董事，1856年到1882年擔(dān)任總裁。作為一個商人和實業(yè)家，泰勒將花旗銀行變成了“一個商人擁有和為一個商人服務(wù)的銀行”。1856年泰勒將紐約州銀行正式名稱改為“紐約國民城市銀行”。

泰勒1882年去世，他的女婿、1869年開始擔(dān)任銀行董事的佩恩接任總裁。

在1837年的金融危機之中接手花旗銀行的泰勒，留給花旗銀行的一項重要遺產(chǎn)是“一貫保守的財務(wù)策略”——現(xiàn)金戰(zhàn)略，這使花旗銀行在以后的很多次金融危機中乘人之危，踏過那些成批倒閉銀行的尸體而大步前進(jìn)。泰勒及佩恩主政期間，美國有過1857、1873和1884年三次銀行危機，每次危機中，花旗銀行都因為安全可靠而聲譽大增。

1893年的金融危機，很多銀行或倒閉或破產(chǎn)，只有花旗資產(chǎn)不降反升，以2970萬美元資產(chǎn)成為紐約市最大的銀行，次年成為美國最大的銀行。泰勒的穩(wěn)健經(jīng)營戰(zhàn)略居功至偉。

投行業(yè)務(wù)與治理機制創(chuàng)新

1891年，花旗銀行（其實是紐約國民城市銀行）董事會選擇了41歲的詹姆斯·斯蒂爾曼擔(dān)任總裁，標(biāo)志著花旗進(jìn)入新的發(fā)展時期，代表性舉措是嘗試投資銀行業(yè)務(wù)，進(jìn)行激勵機制創(chuàng)新。

此時，美國南北戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束26年，鍍金時代的大亨基本都退居二線，職業(yè)經(jīng)理人或培養(yǎng)接班人已經(jīng)是大亨們的通行做法。像鋼鐵大王卡內(nèi)基、石油大王洛克菲勒、金融大亨摩根等，或徹底做寓公，或在幕后指揮。

比較而言，已經(jīng)成為美國數(shù)一數(shù)二大銀行的紐約國民銀行，在管理機制上有些落伍了。直到這時，花旗銀行的管理結(jié)構(gòu)還是很簡單：十幾個各有自己生意的商人構(gòu)成的董事會，專職高管只有一位總裁和出納。

斯蒂爾曼有意探索經(jīng)理人提式，但前提是他要成為銀行真正的大股東。擔(dān)任總裁后，通過從其他股東手中購買和為花旗銀行增資兩種方式，持續(xù)不斷地增持花旗銀行股份，斯蒂爾曼從1.1%起步，到1892年2月就增加到了6.6%。在那個沒有成熟的職業(yè)經(jīng)理人制度的時代，所有者管理公司，新管理者從原所有者手中購買大量股份，從而變成新的所有者兼管理者，是一種很流行、很合理的公司治理模式。它使那些要退休或者退位的企業(yè)所有者兼管理者能夠兌現(xiàn)自己企業(yè)的價值，也使企業(yè)的新任所有者兼管理者能夠得到對企業(yè)有控制權(quán)的股份比例。這種所有權(quán)和管理權(quán)的雙重過渡，使企業(yè)的新管理者要照顧好原所有者的利益，同時把自己的利益與所管理的企業(yè)連接起來。

1891年到1909年，斯蒂爾曼擔(dān)任總裁的18年里，花旗銀行在其起步很晚的投資銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域里奮起直追，領(lǐng)導(dǎo)和參與了大量的證券承銷和企業(yè)重組活動。斯蒂爾曼在擴展銀行業(yè)務(wù)范圍、像摩根一樣重組了很多其他公司并坐鎮(zhèn)其董事會的同時，也“重組和擴展”了花旗銀行的董事會，用美國產(chǎn)業(yè)界的巨頭替代了泰勒——佩恩家族企業(yè)的代表。

1909年，花旗銀行首次設(shè)立了董事會主席職位。斯蒂爾曼從總裁位置退下，轉(zhuǎn)任董事會主席。可以說，花旗銀行的董事會主席就是斯蒂爾曼為自己退居二線作為顧問而創(chuàng)設(shè)的一個頭銜，是花旗制度建設(shè)的一次新創(chuàng)新。

職業(yè)經(jīng)理人來了

弗蘭克·范德利普當(dāng)選總裁，成花旗銀行的第一位“現(xiàn)代支薪經(jīng)理”（商業(yè)史學(xué)家錢德勒語）——職業(yè)經(jīng)理人。此前的花旗銀行歷任總裁都是以所有者的身份來擔(dān)任銀行總裁的，他們都持有花旗銀行一定的股份，甚至就是第一大股東，因而都不在銀行拿薪水。

范德利普上任總裁，董事會主席斯蒂爾曼移居巴黎，二人通過電話和每周一次的信件保持聯(lián)系。范德利普作為總裁領(lǐng)導(dǎo)花旗銀行十年，在美國國內(nèi)發(fā)展中小企業(yè)客戶，同時為給大客戶（當(dāng)時美國的實業(yè)公司開始大舉進(jìn)行海外擴張）提供良好服務(wù)而建立國際性的分行網(wǎng)絡(luò)。

1919年，花旗銀行成為美國第一家總資產(chǎn)達(dá)10億美元的銀行。同年6月，因為獲得花旗銀行控制性股份的希望落空，范德利普辭職，斯蒂爾曼的兒子，小斯蒂爾曼繼任總裁。1921年，因為在古巴遭遇重大損失，小斯蒂爾曼引咎辭職。

現(xiàn)代激勵機制的建立

1921年，花旗內(nèi)部的經(jīng)理人查爾斯·米切爾當(dāng)選總裁，史文森擔(dān)任董事會主席，但是明確了米切爾是花旗銀行的“行政一把手”，董事會主席只是董事會的召集人。

1929年，花旗銀行成為世界最大的商業(yè)銀行，米切爾從總裁位置退下后轉(zhuǎn)任董事會主席到1933年。

米切爾主政的最大貢獻(xiàn)有兩個：第一，1929年花旗成為世界最大的商業(yè)銀行；第二，完成職業(yè)經(jīng)理人的激勵機制建設(shè)。

如何激勵有能力的職業(yè)經(jīng)理人為股東創(chuàng)造價值，是制約花旗銀行繼續(xù)前進(jìn)面臨的一個重要問題。為此，1923年花旗銀行推出了名為“管理人員基金”的獎金計劃。

計劃的主要內(nèi)容是對銀行利潤進(jìn)行如下三個部分的分配：先按銀行股東權(quán)益8%的比例提取銀行超額儲備，再按每股16%的比例對股東進(jìn)行紅利分配，最后按剩余利潤20%的比例提取管理人員獎勵基金，分配給副總裁及以上的高級管理人員。這一計劃均衡考慮了所有者和管理者之間的風(fēng)險與利益：所有者給管理者提供了薪水形式的報酬下限，管理者給所有者提供了一份最低分紅比例的保障，然后再由所有者和管理者雙方按80：20的比例分享剩余利潤。

自米切爾開始，除1933年到1940年之間帕金斯擔(dān)任董事會主席之外，花旗銀行的董事會主席總是由退下后的CEO擔(dān)任，CEO也都是由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。但是在有力的董事會領(lǐng)導(dǎo)和有效的激勵機制之下，領(lǐng)導(dǎo)花旗銀行的職業(yè)經(jīng)理人為股東創(chuàng)造了連續(xù)穩(wěn)定的回報。