以色列：炮火中的創業之國

張得鑫

以色列，一個人少地小，地緣政治不穩的國家，近年來在納斯達克上市的新興企業的數量卻超過了整個歐洲。為什么這個炮火中的國度依舊值得投資?

兵荒馬亂、滿目瘡痍，是以色列給予外界的第一印象，但它仍是一個充滿活力的創業之國。

“以色列是這個世界唯一讓我感覺仿佛置身硅谷的地方，在參觀中國或印度時，每個人都告訴我：‘我想去微軟或谷歌工作。但在以色列，每個人都告訴我：‘我想開一家自己的公司。”知名的科技博客寫手羅伯特·斯科博如是說。

《創業的國度》一書的作者丹·塞諾在書中寫道：“有數據顯示：以色列在納斯達克上市的新興企業總數，超過全歐洲在納斯達克上市的新興企業的總和，甚至超過日本、韓國、中國、印度四國的總和。2008年，以色列的人均創業投資是美國的2.5倍，是歐洲的30倍，中國的80倍，印度的350倍。”

——為何眾多出色的創新者與企業家在炮火中誕生?又是什么原因讓大量外國投資者不顧地緣政治風險砸下大筆投資?

時鐘頻率之戰

2004年，在美國佛羅里達州舉行的產業會議上，英特爾前CEO貝瑞特華麗一跪，雖然宣告了奔騰4處理器化為浮云，卻為世界帶來了酷睿“神馬”。這都是來自“以色列的魔法”。

——對于以色列人來說，主流標準就是用來推翻的。

2000年左右，時任英特爾芯片研發總裁的保羅·歐特里尼簡直快被以色列海法工廠的工程師給煩死了。這些人“無禮”又“野蠻”，管你是總裁還是董事，他們都能在會議中與之吵得不可開交，現在他們還將戰爭引到了英特爾位于加州圣克拉拉的總部。

“以色列人簡直是無處不在。”那段時間，英特爾總部的高管們無不心驚膽戰，在他們路過大廳或是進入休息室的時候，總會被來自以色列的工程師一把抓住，然后這些人就開始連珠炮式地轟炸，試圖說服高管們推翻芯片的“時鐘頻率標準”。

時鐘頻率，簡單來說就是電腦中央處理器的工作頻率。當時，行業傾向于研制體積更小，時鐘頻率更快的處理器，這也引導了華爾街分析師們對英特爾股票的判斷：“時鐘頻率快，買；時鐘頻率慢，賣。”

在這樣的標準下，芯片又小又快自然成為主流。但“功耗壁壘”很快出現：又小又快的芯片沒辦法很好地散熱。當然簡單的思路就是給它加一個大一點的風扇，不過英特爾以色列團隊的主管浦大衛認為：“筆記本電腦不能因為需要大風扇而喪失了‘移動性。”

他們的團隊中有一個叫做羅尼的高級工程師，他出于好玩，為芯片設計引入了汽車發動機的模型來解決問題：用“改變齒輪，使引擎運轉得更慢但汽車速度卻會更快”的方法為芯片換上“高速擋”。

“你會去說服福特放棄對更大馬力的追求嗎?”歐特里尼想要隱藏這個項目，他不想讓英特爾賴以生存的標準被自己人顛覆。但他沒辦法捂住以色列人，浦大衛和他的伙伴們坐足20小時的飛機往返于以色列特拉維夫市和美國加州，只為了找機會逮住高管說服他們：“如果放棄時鐘頻率這條準則有風險的話，那么死抓著這個教條不放的危險會更大。”

英特爾的高管們雖然不厭其煩，但以色列人極有說服力，一位高管說：“他們的方案好像穿了防彈衣，每次出現總會有更有價值的數據和更出色的研究成果。”

最終英特爾接受了以色列人的“魔法”。英特爾由此開創了處理器設計不再關注時鐘頻率，而以能耗比為優先級的新時代——即使時鐘頻率只有以往的一半，芯片的性能卻更加高。以色列的魔法為英特爾貢獻了2003年到2005年13％的銷售業績增長。

美國科技研究公司的分析師道格·弗里曼認為，“以色列團隊拯救了英特爾。”因為如果英特爾沒能引領新方向，就很可能在競爭中快速萎縮——近年來柯達的遭遇就足以證明這一點。

戰爭絕不是風險

2006年7月，巴菲特打破自己從不收購國外公司的慣例，以40億美元的價格從維塞穆家族手中買下了伊斯卡公司80％的股權。是什么讓這位“風險規避”大師，有信心選擇一個炮火連天的“兇險”之地?

1991年海灣戰爭爆發后的一天凌晨，防空警報尖厲地喚醒了大多數以色列人，英特爾以色列團隊的創建者弗羅曼也不例外。他和家人一起躲避進家中的安全房間，警報解除后，他才知道英特爾主研發中心附近遭到了導彈襲擊。弗羅曼戴著防毒面具在凌晨3點走進了工廠，發現有超過75％的工人都來了。

在此之前，以色列政府要求人們待在家中，隨時準備躲避突襲。英特爾總部表示即使訂單延誤也能理、解。但弗羅曼知道，正是接連不斷的恐怖襲擊、流血事件……造成了人們對以色列沒有信心，因為長此以往，公司很有可能將訂單移往他國。弗羅曼向員工們宣布：戰爭期間公司照常工作，但以自愿為前提。

每當警報響起，工廠中的員工們都躲進密閉室，警報解除，他們跟家人簡短通話后，又回到工作崗位上。因為戰爭，學校關閉，他們還在工廠中組織了戰時幼兒園，由大家輪班擔負起教育工作。

幾天后，英特爾加州總部與以色列工廠的一次連線被防空警報打斷，以色列人僅僅只要求“稍等片刻”，他們戴上防毒面具在密閉室里繼續電話會議。

2006年，就在巴菲特收購伊斯卡之后的數天，黎巴嫩戰爭爆發了。全世界都等著看這位大師的“滑鐵盧”，但事實證明，巴菲特并沒看走眼。戰爭爆發的第一天，時任伊斯卡總裁的艾登·維塞穆就打電話給巴菲特：“我們唯一關心的是員工的安危……盡管只剩下一半的員工了，但是我們保證所有訂單都會按時完成，甚至還會提前。”

正是像弗羅曼和他的員工們，像維塞穆這樣的企業家們，完成了以色列“戰爭絕不是風險”的承諾：“對于我們遍布全球的客戶來說，是沒有戰爭的。”

“混沌邊緣”式創新

經濟學家認為，以色列非常符合“混沌邊緣”的概念，“嚴格的秩序和隨機的混亂碰撞在一起，制造出很高的接受度、復雜性和創新性。”這種環境為以色列人的多學科思維模式，及將科技實用化的“混搭”風格提供了充足的養分。

——在以色列，你沒法給某人的工作定個固定頭銜。他們什么都會，十分“混搭”。

加布里埃爾·伊旦以前曾是以色列國防軍最重要的武器開發商Rafael的導彈工程師，主要研制尖端光電元件，這些元件能讓導彈“看到”目標。

但他卻正在擺弄一只雞。他給這只雞喂下一粒“藥片”，然后在電腦上仔細地觀測藥片傳回的影像。這位工程師正試著把用于導彈的光電元件用來開發一種藥片大小的膠囊照相機，用于醫療。后來伊旦用自己的研究成果創辦了基文影像(Given Imaging)。2001年，這家公司成為“9·11”事件后第一家在華爾街上市的公司。2007年，其膠囊照相機的銷量大約達到了70萬“粒”。

這是典型的以色列式混搭，以色列人非常擅長多學科思維模式：由于以色列的預備役制度，幾乎所有以色列人都在軍隊中有服役的經歷，這不但使得以色列各種階層混雜在一起，形成上面提到的敢于挑戰高管、挑戰準則的文化，在實戰中他們也有大量的機會自由、獨立地思考如何解決各種難題。

同時，以色列人有十分強烈的創業信心。20世紀90年代，4個年輕的以色列人發明了即時通訊工具ICQ。當其他以色列人聽說了這款世界上最流行的聊天軟件的故事之后，普遍反應是：“如果這些家伙能做到，我肯定可以做得更好。”

ICQ發明者之一瓦爾迪，他的父親約西·瓦爾迪被稱作“以色列高科技之父”。在2011年中國國際高新技術成果交易會上，約西談到：“每個猶太母親都會在家庭價值觀中鼓勵孩子的創業意識。”

這種文化的積淀促成了以色列的各種創新公司：Aespironics公司開發了一種形狀很像信用卡的藥物吸入器，其開發團隊除了吸入器專家之外，還包括了燃氣_輪機和噴氣發動機設計師；另一位公認的混搭冠軍——約西·格羅斯，他接受過航空工程和電子學方面的培訓，對物理學、氣流動力學以及醫學也頗有研究。他設計了一種能在人體內建立一個獨立的、自給自足的微型生態系統的儀器，用于治療糖尿病。

到現在，以色列企業吸引了歐美大多科技公司的投資，如微軟、惠普、Facebook、eBay等，今年蘋果也收購了以色列一家閃存制造公司，同時，據稱其第一家海外研發中心也將建在以色列。

以色列總統西蒙·佩雷斯在接受丹·塞諾的采訪時表示，以色列是一個“創業的國度”，而如何創新?“最謹慎的方式就是放膽一試”。

最值得中國企業家學習的以色列創業精神

以色列的預備役制度對其創業文化產生了至關重要的影響，很多以色列企業家都曾經或正在軍隊中擔任職務，接受軍隊的培訓。這種帶有情感交流性質的圈子，也為企業家與企業家，企業家與員工之間建立起工作之外的情感紐帶。兩者互相作用，也就形成了以色列獨特的創業精神。

1反等級文化

以色列軍人不會向軍官行禮，一名普通士兵可以在訓練中告知將軍“這么做不對”；在軍隊里，有可能是出租車司機指揮一名百萬富翁如何行動，或是小律師擔任陸軍少校……從這樣的軍隊中出來的企業家或員工，根本就沒有等級觀念。

在企業中，員工不管對方是什么職務，總會非常直接地提出自己的問題。于是在會議中大家吵得面紅耳赤也不是什么新鮮事，但吵完得出最佳方案后，他們會立即投入工作，因為大家的目標總也是一致的。

2實驗性努力

以色列空軍在訓練時有一個信條：檢驗，再檢驗，再再檢驗……對新的信息敞開懷抱，遵循豐富——加熱——討論的過程。這就是以色列人講究的“實驗性努力”，有點類似于哈佛商學院的實驗室機構框架：人們每天都對每次練習、每條新信息進行評估和討論。

以色列文化中對于“建設性失敗”和“聰明的失敗”非常包容，以色列的很多投資人都認為，如果不能包容相當數量的失敗，真正的創新也就不可能實現。

3立即行動

如果一個以色列男人想要與某個女人約會，他當晚就會約她出來；如果一個以色列企業家在生意上有個想法，他本周就會付諸實施。

編輯徐輝