電商外包AB劇

李楠

從不屑一顧到盲目信任，最后終于回歸理性，電子商務已無傳奇，電商外包服務領域也是同樣。

“給你兩個億，給我做出一個凡客!”

中國小商品集散地義烏，應邀去講電子商務課的北京興長信達科技發展有限公司董事長劉磊站在講臺上，他清清楚楚地看到臺下的老板們睡成一片，睡醒之后，站在他面前“財大氣粗”地扔出這樣一句話。

“做一個凡客”甚至是“做一個淘寶”，過去幾年里，這是劉磊最常聽到的“要求”，他只能無奈地笑著搖搖頭。

“5萬元包上淘寶活動；淘寶直通車推廣保證排名進入首頁；價格保證全網最低……”

杭州某小區的一間普通民房內，“同行”陳登凱在幾個淘寶賣家群打出這樣幾行字，不到一分鐘便收到了十余個單獨回復，內容除了問能否保證上活動，更多是在價格上的糾結。

同一個時間點上，中國的電子商務外包服務行業正呈現了涇渭分明的兩個世界。狂熱與不屑并存，奇跡與潛規則一色。

A外包商不是代運營

2006年，中國的電子商務市場正處于迷惘與狂熱并存的童年期。依托于淘寶平臺的C2C草根電商不斷創造著神話，然而主流品牌企業對這個銷售渠道頗有戒心。

創辦興長信達之前，劉磊與一些門戶網站合作，從事手機的網上銷售。正是在這一過程中，他看到了這個新興市場的發展潛力。2006年4月，“興長信達”在北京成立，隱約對應著中國電子商務開啟第三方外包服務大門的時間節點。

劉磊一直向記者強調，電商外包商與電商代運營商的區別。代運營商作的只是電子商務運營方面的工作，以完成銷售為主要目標，而服務外包商做的則是整個電子商務系統的建設，從前端的開發、運營、渠道到倉儲、客服、采購等環節的對接。即代運營商所做的，只是服務外包商系統中最前端的工作。

興長信達接觸到的第一個真正意向性客戶便是摩托羅拉。當時摩托羅拉準備在淘寶商城開設旗艦店，然而摩托羅拉在全球用的都是微軟提供的前端系統，到中國卻發現這一系統完全不適用。

從與摩托羅拉接觸起，興長信達便開始研發自己的獨立系統。這種系統的建立，是對整個中國電商市場的標準化考量：全國各地頁面打開時間有多長，在線客服和電視客服多久能回復，倉儲多久能同步完成……劉磊反復考量所有指標制定出標準，再以此為標準開發出前端系統，然后和公司的倉儲、客服、采購等環節實現在線對接。

經過四五個月的研發，憑借著獨特的中國化系統，興長信達終于擊敗了卓越在內的眾多全球競爭對手，成為摩托羅拉中國官方店的唯一指定技術提供商和運營服務商。

這個系統的意義還在于為企業節約成本。“目前國內的電商公司普遍陷入一個行業性困局，就是項目越多，人越多。”劉磊向記者介紹，“通常情況下，電商行業做100單需要5個人，但如果做1000單，就不只需要50個人，因為人越多出錯就越多，人工成本也就越高。”新系統能替代不少人工，結果一個月便為企業節約了近20萬元。

以技術驅動的電商公司，這是劉磊對電子商務服務外包商的界定，也是外包商和單純的代運營商的本質區別。

B起跑于灰色地帶

2007年春節前，陳登凱擠在春運的人流中，登上了從南京開往杭州的城際列車。

2006，在淘寶網引發的電子商務熱潮中，陳登凱開始在網上開了一家店鋪，給眾多的網店店主提供網店裝修、圖片設計等業務。

也就是在這個過程中，他發現網店老板們最需要的其實是店鋪營銷人才。那時候，以C2C為主的個體網店正在從資源型向營銷型發展過渡，一批發展初期的小店需要有效的營銷手段快速積累信用，粗具規模的大型店鋪在向企業化發展的過程中，則迫切需要補充客服、策劃等銷售人員。

在這樣的市場需求下，陳登凱在2006年中期開始轉型做電商代運營服務。最初他從提供職業客服入手，招聘了幾個打字快、應變能力強的工作人員，進行了簡單的電子商務知識培訓，其實就是教他們怎樣使用淘寶旺旺，怎樣處理顧客的各種咨詢和投訴，然后為之前在做網店裝修的過程中積累下的客戶，提供專職的在線客服，以收取業務提成為盈利模式。

然而，這種對外“租賃”專業客服的模式是最不安全的。

不過幾個月，陳登凱手下幾個已經經過培訓的熟手，相繼被客戶挖了墻腳，這次打擊讓他意識到，代運營方必須有自己能夠掌握的核心資源。

繼“租賃客服”之后，他試著把經營模式轉到網絡代銷上，仍然碰壁。就是在這樣摸爬滾打的過程中，陳登凱不斷接到客戶這樣的咨詢：新開的店信譽度低，能不能幫忙用“技術手段”提升下信用等級?網店收到了差評，能不能幫忙取消?

于是他開始嘗試著做這樣的“業務”，刷信譽相對簡單，只要注冊一批ID到客戶網店中去“購物”，然后給出好評，淘寶只支持支付寶交易，他會要求客戶先把購物所需的金額分批打到他的支付寶賬戶，他再以購物的方式打回給對方。而取消差評，則需要淘寶系統內部來完成，陳登凱通過各種關系終于聯系上了一個淘寶的小二，接下來，就是最常見的權力尋租交易。

陳登凱說，最初的一批網店服務商中，有很多是從這樣的灰色地帶起步的。陳登凱每個月都要去杭州，與他聯系上的淘寶小二“聯絡感情”。然而他從沒把單純的灰色交易作為長遠的經營之道。建立起“內部關系”之后，他開始向網店的整體營銷外包上轉型，客戶將整個網店交給他進行推廣和銷售，網店的裝修、圖片、產品上架、好評度、信譽等級等具體事務全部由他處理，每筆交易他可以提取10％的傭金。那些灰色的項目就這樣隱藏在整體的服務中，據陳登凱介紹，那正是最初的年代里草根代運營商們最常用的普遍模式。

A要成本還是要銷量

2008～2009年，隨著電子商務的火爆，電商外包服務領域也掀起了第一輪迅速發展的熱潮，本質目的在于為客戶降低電子商務運營成本的興長信達模式，和為取得更高的銷售業績的以陳登凱為代表的模式都面臨競爭。這種混戰不僅在服務商與服務商之間，甚至還在服務商與電商企業之間。

興長信達創辦之初，憑借著獨家設計研發的電子商務系統，繼摩托羅拉之后，又順利成為諾基亞的唯一指定技術提供商及運營服務商。然而沒想到在面對國內企業時，這種全程外包服務的模式卻受到了來自客戶的挑戰。

在圈地電子商務渠道的激戰背景下，國內企業在與外包商合作的時候，更多地著眼于怎樣迅速提升企業在電子商務渠道的營業額，而對成本的關注興趣不大。相應的，在支付方式上，他們更愿意接受“流水提成”而非服務費。這意味著，對于興長信達這樣的全程第三方服務機構而言，所做的降低成本的服務往往是義務的。

據劉磊回憶，受客戶要求的推動，在這場國內電子商務外包服務行業的第一輪競爭中，整個行業陷入了拿錢搶訂單的瘋狂，大部分代運營商都在融資，而拿到的錢，主要用在各種渠道上投放廣告，以帶來最現實的銷量，本質就是簡單地花錢買用戶，花錢買收入。

在這樣的行業背景下，興長信達不得不向市場妥協，對于國外企業，他們堅持做全程外包服務，而在面對國內企業客戶時，則更多地加大在銷售環節的力度，并把盈利模式從服務費調整為“保底+傭金提成”。

然而即使是在這樣激烈的競爭中，中國的電商外包服務行業也在那兩年得到了飛速的發展，因為這本就是一個龐大的空白市場，“連春秋都沒有到，不要說戰國了。”劉磊說。

B做服務還是做關系

混戰，競爭，并飛速發展，這樣的敘述同時適用于那些“跑單幫”的草根代運營商們。

對陳登凱而言，這種競爭壓力首先便直接體現在價格上。據他回憶，2008～2009年，各種做代運營的個人和草根公司不斷出現，另一方面，網店卻在從個體化向企業化轉型。2008年4月，淘寶商城即現在的“天貓”上線，對入駐商家提供各種優厚條件，吸引了一批規模化個體網店的入駐。

隨著網店的規模化發展和企業化轉型，以前的店主更多地選擇了招聘專業人員自建營銷體系，繼續與代運營商合作的，也紛紛壓低提成比例。

以在電子商務領域占重要比例的服裝行業為例，陳凱登的銷售提成一般是12％以上，而從2008年開始，這一比例不斷下降，現在普遍維持在8％～10％左右。

而另一種壓力則體現在銷售業績上。規模化的電商外包商和他們所服務的大中型企業，主要靠各種廣告投放來“買客戶”，然而對草根階層的電商代運營商家而言，則更多只能依賴于網絡推廣這種低成本甚至零成本的營銷手段。

2009年，陳登凱接觸到一個做女裝的新客戶，對方提出每年200萬元的銷售要求，卻僅有不足2萬元的推廣預算。行業的激烈競爭中，陳登凱接下了這筆單子，將推廣費用全部用于終端的營銷投入。當時秒殺活動剛在淘寶興起，他通過之前與淘寶小二建立起的關系順利報名一次官方組織的秒殺活動，活動當日店鋪實現了上萬的客流量，通過關聯商品的銷售帶來了30余萬元的營業額。

陳登凱介紹，對他們這些草根級的代運營商而言，提升銷量的手段主要是做促銷活動、在一些買家群里做宣傳，以及在淘寶社區中發帖進行軟性推廣。比如做化妝品的客戶，他們會在淘寶社區發產品做彩妝教程，而女裝類產品則設計一些主題性的服裝搭配，另外，各種減肥、美容方面的“變身”實例，也是植入營銷常用的載體。

2009年，以秒殺為開端的各種淘寶官方促銷活動，給網店提供了零成本的爆發性增長平臺，而這些活動的名額，成了代運營商們暗中操作的“招牌”服務項目。這種資源優勢當然建立在與淘寶小二的密切關系上，拼關系開始成為草根代運營商的重要生存法則。

A與B行業中的被潛規則

度過了第一輪市場競爭后，中國的電商代運營行業進入了一個持續增長和爆發期，隨著企業和消費者對電子商務渠道認識的日益客觀，越來越多的規模化企業選擇與外包商合作，打建電子商務渠道。從2010年起，興長信達開始各多與國內企業接觸，將服務范圍從手機擴展到鞋帽、箱包、服裝、廚具，家紡等行業，相繼成為柏仙多格、蘇泊爾、海爾、樂高、A.O.史密斯等企業的電商外包服務商。

對于興長信達，新的風險來自于品牌客戶的日漸強勢。

2011年，劉磊與國內某企業達成了服務協議，并簽定了服務指標。三個月后，服務指標順利實現，然而對方卻要求將指標提升20％。劉磊無奈地結束了與對方的合作。“也許是他們覺得指標的實現太容易了。”他說。

這樣的情況在興長信達幾年的發展過程中并不是第一次。劉磊透露，對于電商外包服務商而言時常要面對這樣的風險：服務商幫助企業把品牌做起來了，企業有時卻會拋棄代服務商，甚至從代運營商處挖走員工。一位不愿透露姓名的業內人士坦言，在行業內部，一些新進入的服務商，又不可避免地會拿企業來練自己的團隊。中國的電商品牌企業與代運營商就這樣互相利用也互相依存著。

針對企業中斷合作拋棄代運營商的風險，劉磊說目前他們有一定的應對辦法，主要是保證運營、資源等一些關鍵點牢牢掌握在自己手中。然而對于未能規模化運營的代運營商，人員流失的風險不僅來自于企業的挖墻腳。

2012年初，陳登凱在與一家經營數碼產品的網店商談合作時，遇到了一位強力的競爭對手，那是一家新成立的只有幾個人的小公司，然而其負責人卻精通電子商務運營領域的每一個環節——甚至是不能拿上臺面的潛規則。后來他才知道，這家企業的負責人曾在某大型電商外包服務企業就職四年，在積累下足夠的行業經驗與人脈資源后，便自立門戶成立代運營公司。

面對龐大的潛在市場，這些曾經的業內人士做一家小微型代運營機構并不困難。陳登凱這樣描述代運營機構的起步階段：“十幾個人，四五個人做客服，其他的負責運營，談客戶。只要有一家企業進來就夠吃了。”

對于草根代運營機構，這些從大企業中“下海”的代運營商們是強大的對手。上述不愿透露姓名的業內人士告訴記者，規模化的服務商在資源上有不可代替的優勢。以天貓為例，很多服務商與天貓官方和內部都建立有很好的關系，天貓公開扶持各種服務商，淘寶有專門的賣家交易市場，淘拍檔等各種促銷活動資源也會專門有一部分提供給服務商們。那些從大型電商服務機構出走的人員，在經驗和資源上無疑都具有更實在的優勢。

無論對大型企業還是草根機構，成本都依然是最大的壓力。自2011年上半年起，電商領域內展開了空前激烈的客戶爭奪戰。據劉磊估算，對一個B2C企業而言，目前一個新客戶的成本大概在200元左右。像京東這樣的大企業則能夠控制在120元左右。然而他也坦陳，目前電商代運營行業依然處于高速的發展期，“至少我沒聽說過有虧本的企業”。

編輯唐婷