企業并購財務整合存在的問題及對策

郭鵬程

市場競爭越來越激烈，企業并購重組越來越受到大型企業的青睞。企業并購的最直接目的是追求并購后能夠給他們帶來“1+1>2”甚至“2+2>5”的效益和回報，但有時并購后的結果是給并購的企業的發展帶來了沉重的負擔。決定企業并購是否成功，雖與并購的具體操作有直接關系，但關鍵還是在企業進行并購后能否進行有效地整合。本文就企業并購后財務整合過程中存在的主要問題進行研究和分析。

企業并購財務整合存在主要問題

并購企業對財務整合重視不夠。在我國，一些企業一味盲目地為了擴大企業的經營規模，把資本運營看成是企業發展的唯一有效捷徑，對于企業并購本身的目的和下一步的發展目標缺乏一個正確的認識與規劃，總是想著在企業的并購活動中來獲得眼前利益，而根本沒有考慮企業并購后該如何發展，對于企業并購后如何進行資源整合沒有進行細致的研究，尤其是對并購企業的財務整合根本沒有花費精力去研究、去整合，導致許多企業出現并購后資產的大量閑置或流失，使企業并購后的資產不是增值而是出現了貶值。在我國，一些企業在進行企業并購活動中受方方面面因素的影響，對于被購企業的內部組織管理上缺乏有效地調整力度，使被并購的企業在并購后并尚未出現明顯的變化，最后使并購企業的資源在并購后被白白地浪費掉。華源集團就是一個在企業并購后對財務整合工作重視不夠而失敗的例子。

并購企業資本結構不理想。企業并購后在企業財務整合效應較差的企業中，發展能力減弱的企業約占百分之八十，企業發展能力的增減常常用資產報酬率這個財務指標來表示。企業的發展能力不僅與企業營業利潤情況有關外，還與企業資產的結構，資產的多少有著密切關系。企業忽視核心能力的培養會造成企業盈利能力的下降，企業的資本結構不理想同樣也會造成企業盈利能力的下降。企業的償債能力可以用每股凈資產這個財務指標來表示，償債能力的強弱在很大程度上也影響著企業并購財務整合的效應。在財務整合效應不太理想的企業中，償債能力下降的企業約占百分之八十，這個結果表明，企業償債能力下降，使得投資者的債務成本增加，企業的經營風險增大，整個資本結構不合理。另外，企業為了尋求規模經濟、加速擴張、快速并購，但是并購后企業的財務整合工作并沒有跟上，使得企業的資產和負債整合工作滯后，從而出現了不合理的資本結構，降低了財務整合效應，使企業的財務整合工作以失敗而告終，使并購的企業蒙受損失，達不到企業并購的目的。

并購企業忽視核心競爭力的培養。企業核心能力就是指企業的一種主要能力，即在競爭中使企業處于優勢地位，其它對手基本上無法具備的一種能力。核心能力能給企業帶來超額利潤和長期競爭優勢，增強企業核心能力是企業并購的根本目的。在財務整合效應不太理想的企業中，企業核心競爭能力大部分出現了下降趨勢。而對于并購的企業來說，企業并購的目的是想將原有企業的優勢項目整合在一起，在并購企業制定的發展戰略指導下，逐漸培育和提高企業的核心競爭力。所以并購后的企業對核心競爭力的培養的重視程度，也決定了并購企業能否取得較好的財務整合效應。我國企業的經營規模和市場競爭力能力與世界500強中大部分企業都存在著較大的差距，但是世界500強中絕大部分企業不斷發展壯大的過程表明，企業要想賺取更多的行業利潤，就必須不斷的提高其企業的核心競爭能力。而我國一些企業在企業并購中涉足多元化經營，盲目擴大生產、甚至有的企業并購的目的只是為了獲得眼前的經濟利益，沒有集中利用資源，不但沒有增強自己的市場競爭能力，反倒弱化了企業的優勢產業，在企業并購后，不重視培養企業核心競爭能力及在此方面的資金投入，忽視了財務整合工作，最后使企業的并購活動以失敗而告終。

提高企業并購財務整合效應的對策

重視企業并購后的財務整合。大量成功和失敗的案例表明，企業并購后的財務整合是決定企業并購成敗的關鍵因素，因此必須重視并購管理整合中的財務整合。從某種意義上講，企業并購容易，但是并購后的整合工作很難，并購企業在實現發展戰略整合，企業文化整合與人力資本整合的同時，必須及時有效的對并購企業進行財務整合。因為財務管理是企業管理體系的核心與中樞，它不僅關系到企業并購戰略意圖能否實現，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制。我國的一些企業往往因并購而使企業陷入困境，成為“問題企業”。究其原因，我們發現，一些企業一味盲目地為了擴大企業的經營規模，把資本運營看成是企業發展的唯一有效捷徑，對于企業并購本身的目的和下一步的發展目標沒有一個正確的認識和規劃，只考慮如何通過企業的并購來獲取短期利益，對并購后的整合工作重視不夠，整合戰略選擇不當，整合成本太高造成的，而財務整合又是整合的核心。并購企業進行財務整合的目的就是想通過企業并購后，運用相應的財務整合理論在并購后的企業建立起一套行之有效的財務制度體系，對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理，并最終達到企業效益最大化。因此，重視并購后企業的財務整合是至關重要的，否則，企業并購后的其他方面的整合都難以實現預期的目的。

提高并購后企業的核心競爭力。核心能力能給企業帶來超額利潤和長期競爭優勢，增強企業核心能力是企業并購的根本目的。核心能力理論認為，一個企業的知識、資源和能力不一定都能形成長期的競爭優勢，核心能力必須是企業所獨有的、當前和潛在的競爭對手所沒有的一項能力；核心競爭能力必須對用戶所看重的價值起重要作用；核心能力不是其他競爭企業通過學習效仿就可以得到的能力；核心能力必須在企業的一系列產品及其服務上體現出競爭優勢。企業通過并購活動在獲得建立核心競爭力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購后新企業的核心競爭力，就成為關鍵問題。近年來，我國的很多企業隨著經濟實力的提升，在國內外大搞合并，集中資金、人才，擴充實力，但這個過程中一定考慮自己的資源、自己企業的特點，自己企業的核心競爭力，通過并購來升華這個空間。提高并購企業的核心競爭力，首先應從并購企業最高層面的財務資源整合開始，在企業并購過程中，關注企業的核心競爭優勢，合理地優化資源配置，在新的企業發展戰略的指導下，逐漸培育和提高企業的核心競爭力。企業并購后的整合與企業核心能力兩者之間的關系是一種相互作用的關系。在企業并購過程中，企業獲得了被并購企業的獨特的資源、技能和知識，也就是說獲取了被并購企業的核心能力，并購企業與被并購企業之間的核心競爭力是互補的，通過并購整合形成的新的企業競爭力，使并購后的整合活動獲得成功。從并購方企業角度看，如果說一個企業已經培育構筑了企業的核心能力，通過企業的并購活動，可以得到被并購企業的知識和資源，那么企業就能夠更好地滲透原來已經構筑的企業核心能力，并且不斷地使之擴展和延伸，最終為企業并購戰略目標的實現和成功的整合提供了根本保障。所以企業并購后，要將提高企業的核心競爭力納入并購企業整體的運營軌道。

加快并購后企業資產和負債的整合。在企業并購中，并購后企業由于接管了被并購企業的債務，同時為了籌集并購資金往往采用銀行貸款或發行證券等負債形式，這樣可能會加重并購后企業的債務負擔，使并購后企業財務狀況進一步惡化、資本結構更加不合理。所以，企業并購后有必要對企業的資產和債務進行整合，優化資本結構、改善財務狀況、降低資產負債率。

加快實施資產整合。企業進行并購的目的在于通過并購降低成本，擴大市場份額，實現資源的重新優化配置。企業并購完成后，并不意味著并購企業目標的實現。要想實現預定的并購目標，還必須對并購雙方進行資源整合。其中，資產整合占有重要地位，通過資產整合，可以提高資產的運營質量和效率、處理不良資產、剝離企業非核心業務、重組優質資產。

加快實施負債整合。企業在并購完成后，并購企業因為接管了被并購企業的債務，或者在并購后因要發展而采取了借款和發行債券等融資形式，導致并購后的企業債務有所增加。在并購企業資本結構不合理的情況下，會使并購企業的財務狀況惡化、風險增加，導致財務整合效應效果不明顯。因此，加快負債整合的目的就是為了結合并購企業的資產現狀，通過對并購企業優化資本結構、改善財務狀況、進而增強企業的償債能力。