平安銀行：保險人的銀行實驗

岳彩周

中國銀行業正面臨著重新洗牌，而平安銀行正為此未雨綢繆。“平深戀”整合還未完結，面向未來的業務重組已箭在弦上。

近來平安銀行動作不斷：高層調整，首家上調2年期存款利率，把平安信托的私人財富管理團隊并入平安銀行、并以此為班底成立私人銀行部。不久前，“三馬”（馬明哲、馬化騰、馬云）已經宣布合作搞互聯網金融。這一切都標志著一個帶著保險色彩的銀行正在艱難“破殼”。

以招行為標桿

平安銀行并購深發展原屬蛇吞象，而蛇吞象的背后就是深發展的止步不前。

被外資買去把玩幾年后，深發展并未像與之同一起跑線起步的招行一樣在全國開枝散葉。

“深發展發展不是很順利，沒有像招行和民生一樣快速平穩發展。2008年，深發展大量核銷歷史不良貸款，當年其凈利潤下滑很嚴重。”中國人民大學經濟學院教授黃雋對《新財經》記者表示。

而后起之秀平安銀行，雖然規模很小，但在創新方面處處都有招行的影子。

一賬通、免開口便箋、掛失前72小時失卡保障承諾、平安銀行借記卡全球ATM取款免費、平安銀行個人網上銀行匯款免費以及平安銀行承諾個人網上銀行“非客戶過錯損失，我們賠償”等服務，很多都有招行的影子，而且有的比招行還要超前，但無奈規模太小，短期趕超招行很難，所以就有了“蛇吞象”。

其實，并購也與目前國家限制區域性銀行向大城市跨區發展有關，當時國家更鼓勵區域性銀行向農村縣鄉鎮等貧困地區發展。

“深發展、招行、民生等商業銀行，要追求利潤，網點的設立自然要去能掙錢的區域，所以，平安通過并購來解決擴張問題，全國性的銀行深發展自然成為一個好的選擇。”黃雋表示。

而在2010年9月，平深整合預案次第推進之時，平安主導之下的“深發展五年發展規劃”也已開始醞釀。平安當時在深發展內部提出將招行視為中期趕超目標，并計劃用5年左右時間達到這一目標。

但目前看來，完成這一指標，還是很困難。“你在發展，別人也在發展，不會停下來等你。”新任董事長孫建一說。

到目前，在7家上市股份制銀行中，平安銀行的資產規模、網點數量、凈利潤幾乎全部排名靠后，要想趕超同業，對平安銀行而言并非易事。所以，面向未來的調整成為必然。

挺進大城市

離6月7日不到4個月，平安銀行首家宣布，將50萬元以上2年期定期存款利率上調10%至4.125%，達到基準利率1.1倍的監管上限，而5萬～50萬元2年期定期存款利率也將較基準利率上浮5%～3.9375%。

此舉顯然是為了將存款規模做大。從統計數據來看，商業銀行二季度末的存貸比較上年末下降，甚至很多已降至70%以下。存貸比的下降，說明上半年存款增長有所好轉，但與之對比，平安銀行的存貸比依然高達70%，這或許是公司短期面臨的壓力，是上調2年期定期存款利率的一大原因。

但如果注意到50萬這個數字，你就會意識到，這也是一場對中高端客戶的爭奪戰。

“平安銀行的特色就是高端客戶做得比較好，這部分客戶主要來源于深發展。”上述交通銀行不愿具名的一位人士告訴《新財經》記者。

其實大家都明白，隨著利率市場化的推進，資金成本將升高，息差所帶來的利潤會下滑。而沒有規模優勢，又以高端客戶為特色的平安銀行首家上調2年期定期存款利率打的就是不對稱手法，自己損失很小，卻吸引了更多高端客戶。

而且，雖然一浮到頂會犧牲掉部分息差所帶來的利潤，但會壯大高端客戶規模，而高端客戶在使用平安集團的其他業務時帶來的利潤將更多，并且高端客戶也是未來其私人銀行等業務所需要重點關注的客戶。

但也有觀點認為，相對于充分市場化的理財產品，4.125%的收益率顯然還非常低，能否吸引來足夠多新的中高端客戶還很難說，雖然肯定會有些效果。

平安銀行的品牌影響力還不夠強，尤其是在銀行云集的大中城市，出于方便的原因，人們可能不會選擇去平安銀行，而一浮到頂后，出于收益的考慮肯定有一部分客戶會選擇平安銀行。”黃雋對《新財經》記者表示。

綜合金融起步

如果遇到一位平安銀行的員工說“信用卡，理財存款，車險，保險，無抵押、無擔保貸款都可以找我辦理”，你不要吃驚，他們的確能交叉銷售。

這也標志著，其正向最佳零售銀行的目標前進。

平安銀行近日向媒體表示，未來將重點發展貿易融資、信用卡和小微金融三大戰略業務，并提出最佳零售銀行的目標。

在平安集團三大業務板塊———保險、銀行和資產管理中，銀行業務一直是其一塊短板。

之前，平安銀行雖然選擇了新的業務模式，即利用現有資源發展銀行業務的模式。這種發展模式主要是背靠平安集團整合客戶與渠道資源，平安銀行不缺客戶資源和渠道，它缺的是好產品和好服務。但由于網點非常少，不足80家，因此，之前平安銀行只能有意識地通過技術實現商業創新，即創新產品。

之前平安銀行的創新服務──比如無分行發行信用卡和遠程開卡服務就是出自這樣的理念，這些服務對于突破平安銀行物理網點缺乏的束縛，起到了決定性作用。

由保險公司起家的平安集團經過二十多年的發展，如果說平安集團在保險甚至投資領域都已經擁有自己一席之地的話，那么在銀行領域，卻是平安集團戰略上目前相對的“短板”。

目前，隨著深發展和平安銀行的合并，這塊短板正在被逐漸補上。來自平安集團內部，曾出任合并前原平安銀行董事長的孫建一擔任合并后的平安銀行董事長，也再次印證了平安銀行對平安集團的重要性。對于平安集團而言，擁有了一家中等規模的上市銀行后，他們的金控夢想正在逐漸成為現實。

熟悉平安集團戰略的人都知道，馬明哲要打造的是一個像花旗集團一樣的金融帝國。在平安集團下的三個功能模塊——保險、銀行和投資，正是馬明哲玩轉這個帝國的幾個魔方。三者之間互為命脈，缺一不可。

而新平安銀行將使得中國平安的綜合金融架構更趨完善。

未來，隨著銀行業務的進一步發展，中國平安將從資本、客戶資源、渠道、后援、品牌等多方面持續強化與銀行的協同效應，致力于為中國金融業的綜合化經營探索一條有益的路徑，也為廣大的客戶提供更加專業、方便、快捷的多元化、全方位、一站式的綜合金融服務。

黃雋對本刊表示，融合性金融產品，比如，包含貸款、PE（私募股權投資）參股、輔助上市等全套融資解決方案的金融產品以及對小微企業來說，融合了貸款、財務管理、代發工資、企業主信用卡、應收賬款管理、企業財產險等全套服務的融合性產品，都會深受企業歡迎，這也會為銀行帶來豐厚的利潤。

布局私人銀行

多位接近平安銀行的人士向《新財經》記者證實，目前平安銀行正籌建私人銀行部門，并計劃整合平安信托的私人財富管理銷售團隊，而零售部門的部分團隊已遷至上海，負責開拓華東財富管理市場。

在其他銀行已經成立私人銀行部好幾年的情況下，平安銀行目前才籌建私人銀行部顯然是晚了點。但如果把深發展考慮進去，也許并不算晚，深發展本身具備豐富的高端客戶私人銀行業務運作經驗。

其實，無論是之前的深發展，還是平安集團入駐后的新發展，其高端客戶發展一直非常迅速。就是在金融危機爆發時的2008年，其高端客戶規模還增長了30%，高端優質客戶已經成為對其貢獻最大的零售客戶。

作為中型銀行，與工行、建行等大銀行相比，深發展資源有限，但同時又要增加銀行利潤，因此就產生了面向高端客戶服務的財富管理中心。

當大多數銀行還停留在賣產品和“帶客戶玩”的階段時，深發展就為高端客戶推出了綜合性解決方案，而不是單純地賣投資產品或零星的增值服務。其綜合理財規劃服務除了投資理財服務之外，還提供包括退休、旅游、教育、醫療等一系列增值服務。

而這次醞釀成立私人銀行部之前，平安集團是由平安信托牽頭服務“金字塔”客戶的。平安信托的業務也被分為三個部分：

一是平安集團的非資本市場投資，包括在物業、基建和PE領域的投資；

二是傳統的信托業務，平安信托的機構業務部相當于一個傳統的信托公司；

三是財富管理板塊。在財富管理板塊內，有產品部門和渠道部門，渠道部門又包括私人財富渠道和綜合拓展渠道，前者負責信托產品直銷，后者負責發動平安集團其他子公司的營銷團隊銷售信托產品。

要成為真正的高端財富管理機構，需要具備兩大要素：一是產品，豐富的金融產品線是資產配置的前提；二是客戶，掌握客戶資源是核心競爭力的體現。

如此看來，掌握大量客戶的深發展與具有豐富產品的平安信托的整合勢在必行。

機制再造

作為國內首家綜合金融概念的股份制商業銀行，如何降低運營成本十分關鍵。目前國內不少銀行已有自己的信托、證券、租賃等業務平臺，而平安銀行則僅集中于傳統的業務平臺。中國平安旗下的各種金融專業平臺雖已齊備，但畢竟不是平安銀行自己的，不能做到如臂使指。

這時作為平安集團的二號人物孫建一出任整合后的平安銀行董事長就變得十分重要，這可以大大降低內部協調成本。

業內人士表示，孫建一和邵平的到任，意味著“平深戀”的整合發展到了更深的實質層面。這種深層次整合對原深發展員工來講，目前已經進入陣痛期。

平安銀行對著裝、工作郵件回復速度的規定，要求員工早上集體聽公司司歌等過于形式的教育令原深發展的人難以適從。保險企業式的考核制度，也讓他們倍感壓力。這種陣痛整合預計將持續到明年1月份。

作為平安高管空降到銀行系統的第一人，曾任馬明哲秘書的謝永林在平安集團曾主掌人事、員工激勵考核等核心文化制度建設。2012年7月加入深發展后，坊間紛紛推測謝永林在平深整合的管理體制改革中，很有可能復制平安集團內的某些管理模式。

“最直觀的莫過于考核體系。相比起原深發展，更嚴格績效考核標準和精細化管理模式的植入，讓部分原深發展員工‘壓力陡增。銀行業務有別保險，更看重團隊間的配合，應輔以多維度指標的考核。”一前深發展金融市場部人士稱。

的確，從富國銀行等先進銀行的經驗來看，要執行好對最佳零售銀行來講至關重要的交叉銷售，團隊的配合顯然更重要，這對從平安集團復制過來的考核體系是個大考。

“現在中國的銀行都已經認識到了交叉銷售的重要性，但最重要的是機制問題，還有就是流程的問題，雖然平安銀行具有先天的優勢，但是兩家文化不同的銀行的整合需要時間，所以其目前最重要的是捋順內部機制。”黃雋表示。