紅孩子：致命基因

李傳濤

歷年融資總額超過8000萬美元的母嬰B2C平臺紅孩子，2012年9月被蘇寧易購以6600萬美元的價格全資收購了。很多人覺得，這個收購價格還是有些高。

成立于2004年的紅孩子，一度與京東、當當并稱垂直電子商務“三駕馬車”。2008年，三者營收規模分別為10億、13.2億和7.6億元，它還是業內第一個自建物流體系的電商企業。但根據紅孩子聯合創始人李陽對《21世紀商業評論》介紹的數據，2009至2011年，它規模沒有增長，虧損額卻分別達到8000萬元、1億元和1.2億元。

紅孩子屢陷人事動蕩，四位聯合創始人中，郭濤2007年離開，李陽2008年被投資方驅逐，2011年執行總經理楊濤以“長期休假”方式離職。四位創始人分別持有20%左右的股份，沒有人能夠真正決定公司的未來。在給《創業家》官網的投稿中，紅孩子某離職分公司經理行思修（新浪微博名）認為，“相對一股獨大的創業企業，溝通和執行相對來說難了很多。”

堅持到最后的聯合創始人徐沛欣對媒體否認這一點，“公司打頭一天，我們四個創始人就在一個屋里辦公。為什么一塊辦公？決策迅速?！辈贿^，李陽飽含怨言的話語還是反映出彼此之間的分歧：“老徐代表一種投資人的文化，思維也非常跳躍，我們公司中層聚會時說，紅孩子最后死在CEO的夢想實驗上。”

已經披露的團隊分歧至少有兩個關鍵：一，企業發展規模為重還是效益為先；二，多元化發展，還是堅守母嬰市場。“創業早期，各位創始人沒有認真考慮如何建立一種機制一種文化來保證創始人的意見一致和快速執行能力。相反，表現出來的互相妥協、一團和氣，不是特別愿暴露矛盾、解決分歧，這些也是后來一些風波發生的種子和根源所在?！毙兴夹拚f。

創始人不斷出走的同時，紅孩子骨干員工也頻繁變動。2008年，紅孩子推行徐沛欣主導的職業化變革，以便具備電商基因，先后有幾十個中高層被替換。對此，徐沛欣也有反思，認為在轉折點中最大的遺憾是培訓太晚了，光有職業化沒有培訓的時候，職業化團隊跟原來團隊企業文化之間差異非常大。

“怎么看待股東、客戶、員工、社會的關系和利益，因為沒有標準答案，所有人都可以按照自認為正確的方向去驅動紅孩子這架戰車；因為沒有標準答案，執行層才會按照自己的理解去進行花樣百出的執行。”行思修說。

外部環境已經不允許紅孩子慢慢修正自身的基因偏差。2008年開始，紅孩子起家的目錄銷售受到電子商務的明顯沖擊。2010年，京東商城宣布涉足母嬰業務；2011年，當當網入局，并在年底宣布，母嬰類銷售額已經超越紅孩子。

2010年，紅孩子正式轉型電子商務?！耙郧盎ヂ摼W只占我們銷售不到一個億，現在互聯網銷售額占我10個億?！毙炫嫘勒f。但在整體銷售規模緩慢增長的背景下，這更像是左手換右手的游戲。

行思修說，“紅孩子的問題不是哪一個人的問題，也不是一個企業發展的個例，而是在電子商務大潮中、火爆資本市場的推動下，創業團隊嘗試采用不同的方式發展壯大，不斷試誤不斷摸索，渴望找到企業發展路徑的英勇過程?！?/p>