開會與執行力

李家慶

有段時間，到處都講“執行力”，但到底如何培養執行力，似乎沒有太多人說。我們十多年來投資企業超過170家，一開始以為小企業才要強調培養執行力，規模大些、歷史長些、業績優秀的企業應當執行力比較強，但最終發現能夠建立執行力文化和行為習慣的企業并不多。

“簡單的一件事兒怎么落實這么難？”其實，絕大多數企業管理者沒有掌握基本的執行方法。想清楚這一點，“執行力的初始化”就必不可少了。要執行，首先得想清楚定位和目標，在管理團隊內部達成一致。2009年我們投資一家消費品企業后，做的第一件事就是“戰略務虛會”，幫助團隊充分討論“我們從哪里來”“我們想要做怎樣的企業”“我們面臨怎樣的機會和挑戰”“我們該如何去做”等“門衛”問題。

當時的引導發言內容包括國內外市場趨勢、對標企業的發展模式和路徑、企業的現狀分析、未來定位和可能實現途徑等。例如應當是單一的產品品牌還是多品牌，品牌應當集中于產品本身還是專賣渠道，渠道業態應當是百貨商場專柜還是購物中心專賣店。這是團隊創業以來第一次跳出日常煩瑣的具體業務，不斷有火花碰撞出來。大家將各自的意見寫在便簽上，然后歸納出多數人達成一致的意見。

緊接著又開幾次會，將第一次會議的結論分解到產品設計、采購生產、物流倉儲、店面拓展、市場營銷和終端運營等方面，焦點是這些塊、面的工作該如何做。每次會前都由具體負責的管理成員拿個“靶子”出來，便于“被批判”。高強度的“務虛會”增強了團隊參與感，也為后續執行奠定了理論基礎（看來理論準備的確很重要）。

隨后三年，這家企業銷售額翻了8倍，成長為年銷售額40億元—50億元，旗下運營五六個子品牌，擁有3000多家專賣門店的“大企業”。回想起來，當時的討論仍有極強的指導意義。

光務虛是不夠的。“我們公司里的業務會很多，而且經常是‘夜總會，拖拖拉拉地講到最后也沒結論，開完了該怎么干還是怎么干。”我們經常聽到創業公司里有這樣的反映。“統一語言”和“例會制度”可能是有效的解決辦法。

統一語言，首先是將各個環節、部門工作中對于實現階段性目標直接產生作用的KPI（關鍵業績指標）提取出來，按照固定的溝通“模板”進行整理，并展示上次會議是怎么計劃的，做到或沒做到的原因，后面在時間、人員、資源上如何準備，以及下次會議之前期望達成的目標等內容。

我們投資的另外一家企業，創業初期一二十人經常有事就開碰頭會。到了二三百人規模，每個管理者各守一攤，頭緒一多反倒不會溝通，要么宏觀簡單到不知所云，要么細致入微到令人抓狂。更可怕的是，中層干部只和他們的直接匯報人點對點溝通，當頭兒的多少都有護短心態和自尊心，別人還不好插手。創業者們都希望打破這個困局。于是我們協助各個部門制定溝通“模板”，推動建立“部門周例會”“公司月度例會”“半年中層干部述職會”等制度，甚至在最初幾個月作為“會督”參與其中。每個團隊做得好壞都擺到桌面，這樣下來不但提高溝通效率，而且將直接領導從“家丑不可外揚”的壓力中解脫出來。

事前充分務虛、事中統一語言持續跟蹤，再結合階段性“復盤會”（反復對照目標，對階段性的工作效果和過程進行研討），對于提高執行的準確性和效率至關重要，也可以避免“動作越來越熟練卻可能撥錯了電話號碼”。