2012：黑馬的收獲與困惑

史翔宇 石海威

2012年即將結束，黑馬們在這一年過得怎樣？《創業家》近期對參加過黑馬大賽，以及本刊報道過的100家黑馬進行了回訪。這些黑馬遍及天南海北，所做的產品和服務更是五花八門，無所不包。它們今年既有令人側目的表現，也有成長的煩惱。我們從中選出4個典型案例深入剖析，希望以此呈現黑馬的鮮活狀態，探尋它們的成長規律。

在行業不景氣時高速增長問題闡述

創業公司抗風險能力較差，在行業不景氣時常常最先倒閉。但在一些黑馬眼中，行業不景氣卻是低成本擴張的良機。它們牢牢抓住用戶，通過產品和模式創新滿足特定需求，不僅擺脫了倒閉的厄運，反而實現了高速增長。

典型案例

我們是做大號女裝的，希望能夠為體型較胖的女士提供舒適、美觀的衣服。在我們之前已經有人在做這個生意，但是還沒人系統地品牌化運作，這就給我們提供了一個機會。

我們的產品全部由設計師針對用戶的體型特征進行設計。為了打造品牌，我們希望找有實力、質量高的加工廠來做產品。以前行業景氣的時候，我們去找大的加工廠，人家根本就懶得搭我們的茬。我們是一個小公司，做的又是相對小眾的服裝，通常一單就100件。淘寶上有的爆款能賣到十幾萬件，給加工廠下單都是幾萬件，我們連人家零頭都比不上。

從今年年初開始，服裝行業不景氣了。我們再去找大加工廠，他們的態度開始轉變了。到了年中，很多小加工廠都關門了，大加工廠生意也很冷清，它們就開始找上門來要訂單了。以前加工一件呢子大衣要四五十元，現在30元就能做。今年行業整體狀況非常差，明年估計會更差。我倒希望這種狀況多持續一段時間，好讓我們有機會和大公司在同一起跑線上競爭。

今年整個行業利潤率下降十分嚴重，淘寶排前幾名的店鋪都在燒錢，單看面料就知道完全不賺錢。我和一些投資人接觸后，他們建議我們走高端路線。于是，我們產品今年整體價格上調了20%—30%，即使在“雙十一”的時候也沒做太大力度的促銷，這樣能夠保證利潤率。我們提價之后，有的老顧客反應非常激烈，認為我們是他們捧起來的，現在又拋棄了他們，但是相當一部分用戶的購買力很強，有60%—70%的老顧客接受了現在價格。2011年公司銷售額為1900萬元，今年預計將達到5000萬元。

編輯總結

每一輪行業蕭條都是一次自然的優勝劣汰，落后的生產方式、低價值的模式都將被淘汰，唯有建立自己獨特的價值，才能保證在不景氣時生存來下，并有機會實現低成本擴張。伯夫秀做的是胖女人的生意，這類用戶和其他女性一樣具有強烈的愛美之心，伯夫秀精心打造的產品抓住了這類用戶，因此即便提價大多數用戶還能追隨。這給我們的另一個啟示是：賺錢的前提是把用戶體驗做到極致。

輕資產公司玩轉大產業鏈問題闡述

有機農業的概念已經炒了很多年，至今沒有一家做得特別大的。原本攤子鋪得大的，現在問題也很多。關鍵問題在于無論種植還是物流環節都非常復雜，需要很專業的人來做。十五分鐘電子商務公司只做最擅長的環節，能外包的環節全部外包，這樣行得通嗎？

典型案例

我們做的是綠色農產品電子商務，包括果蔬、肉、禽、蛋等。產品全部由生產基地提供，并且只跟出口基地簽約。拿蔬菜來說，我們是把出口到歐洲以及供港蔬菜賣到國內。每個出口基地都有一個備案號，面積、用途等都由商檢局監管。用于出口的蔬菜必須通過相應的檢驗，符合標準才能通關，因此經營者前期會對土壤、水源、空氣以及周邊環境進行考察，條件達標才會投資種植。由于進出口檢驗十分嚴格，就逼著生產環節嚴格控制，這樣一來產品的品質就有了保障。

國內很多有機農業公司都有自己的基地，想辦法拿到證書就開始經營了，但后續問題很多，比如種植面積稍大就必須使用農藥，而且完全雇農民來種成本就會很高，常規的外包也會導致品質不可控，無論哪種情況都做不大。

物流配送環節我們采用全程冷鏈。蔬菜采摘后預冷包裝，直接空運到配送中心，經配送中心分揀后裝入特制包裝盒。包裝盒采用啫喱冰袋，可以保證24小時內盒內溫度低于10℃，這樣就可以做到蔬菜快遞。我們的蔬菜可以跨城市運輸，目前覆蓋到珠三角地區。物流也是外包給快遞公司來做，我只需要冷鏈包裝技術做好就行。

接下來，我們會拓展到京、滬等城市，只需在當地建配送加工中心即可。配送加工中心我們也外包出去，比如我們廣州的加工中心就是外包的，就像我曾就職的寶供物流公司和葉水福物流公司，在中國一年的運輸業務都有幾億、十幾億元，但他們都沒有自己的車隊。我在考慮把配送物流中心外包給以前的東家，它們都是國際性公司，非常標準化。

我之所以選擇外部是因為：首先，外包之后公司是輕資產，不需要太多投入；其次，外包后業務是公司對公司，便于管控。以物流為例，自建物流需要眾多員工，成本會很高，而且不見得服務品質就好，麥當勞的蔬菜供應都是外包，但管理得很好。關鍵在于把管理思路和要求變成很細化的東西，然后讓你的供應商接受，讓他按照你的要求來走，這個很重要。

編輯總結

創業公司為了省錢往往什么都自己做，但成本并不一定就會低。根據社會化分工理論，分工越細成本越低。創業公司為了省賬面的錢，通常搭上很多資源，分散了精力。這是創業公司特有的“臃腫”，因而也要學會做減法。十五分鐘的業務鏈條很長，把重資產和不擅長的業務外包，這是它的聰明之處，也能把各方的優質資源為己所用。

從大公司挖來高手卻水土不服問題闡述

“空降兵”是一個老生常談的話題。創業公司在快速發展時，人才儲備往往不足，管理和運營很快會出現瓶頸。迫于壓力，許多公司不得不嘗試尋找“空降兵”這種風險較大的方式。但是，很多時候結果并不盡如人意，費了很大力氣找來的人，無法適應新的環境。

典型案例

我們回國以后融了兩次資，問題都是做的產品看上去很好，但市場卻不買賬。我們投入1000多萬，花費一年半時間做了一個購物搜索比價的產品，一淘出來后就沒有任何機會了。

要避免走這樣的彎路，我認為前期要小規模投入，把核心的東西先做出來，馬上到市場上去檢驗，再決定是完善還是放棄。騰訊不就是這么做的嗎？小步快跑，不斷試錯。但實際操作中有很多細節根本想象不到，到底怎樣小步快跑，怎樣不斷試錯？

我們當時犯了一個錯誤：既然自己不擅長，就去業界挖一些牛人來做。今年年初，我們從騰訊挖來幾個產品研發人員，但很快問題就暴露出來了：他們有一套大公司的產品思路，和我對產品的理解完全不一樣，我的想法他們難接受，但如果按照他們的想法，最終結果又完全不是我想要的。由于思路無法保持一致，很難把事情做成。

我們還從網易、騰訊招了一批營銷人員，其中包括一個騰訊的營銷總監。他之前接手的都是成熟產品，只要沖鋒陷陣就可以了。而我們的產品還在不斷調整之中，他很難參與到這個過程中去。營銷團隊多次跟我說：現在沒辦法做，產品都不成熟。我跟他說：公司剛開始創業的時候除了技術什么都沒有，全憑跟客戶說這個東西有多好，我們第一年在電信拿了4個單子，創業公司的營銷人員就是要有這樣的能力。這應該是專業營銷人員和企業創始人之間的區別。

這位營銷總監在公司待了8個月，什么業績都沒做出來。他自己很難受，我也認為他不適合我們，做事方式都不一樣。他離開后，我親自抓營銷，這幾個月收獲反而很大，營銷體系逐漸建立起來了，現在公司的微博營銷產品已經有十幾個試用客戶，8月份開始收費后有了幾個付費客戶，月營收大約60萬元。所以，我的心得是還得靠創始人自己去摸爬滾打，把這套東西做成熟了，然后再找一些厲害人來復制就OK了。這可能是一條可行之路。

編輯總結

大公司的員工擅長充分利用各種資源，到了創業公司卻通常是“巧婦難為無米之炊”。請專業的人做專業的事情固然沒錯，但要考慮公司是否具備充分發揮其長處的條件和資源。商業模式不同，所需要的資源也不同，因而對人的要求也不同。如果總是找錯人，就要反思：你是否根本沒搞清自己的商業模式？

和投資人理念不一致怎么辦問題闡述

創投關系是個永恒的話題。投資人與創業公司好比硬幣的正反面，既是一個整體，又在某種程度上對立。不僅是雷士照明這樣的大公司，每個創業團隊都會面臨和投資人的博弈。你想認真做好產品，但投資人希望你盡快贏利。二者沖突的時候，你該怎樣選擇？

典型案例

我們是一家做手機游戲的公司，2011年8月曾獲得一家知名機構的投資。這對當時成立不到半年的公司而言無疑是針強心劑，但緊接著問題也凸顯了。我們很長一段時間都在打磨產品，但產品的回報并不如預期。投資人一面肯定產品，一面也抱怨說：你們花了這么久都沒有弄出好看的財務報表。看得出，他希望你做好產品，但也希望你馬上賺錢，這其實很矛盾。

一款好的手機游戲想迎來爆發式增長，基本是靠口碑營銷。但現在看來，我們要等到口碑營銷達到極致的那一天不太容易。我想把冒險的步伐放緩一點，做些更主流的東西，但卻得不到資本的支持。團隊現在的壓力非常大，比如薪資不能正常發的時候，大家免不了會掂量掂量，員工對公司的發展會更加質疑。我覺得，早期投資不就是投人嗎？你覺得這個團隊靠譜投就是了，給大家點時間，一定能做出像樣的東西。如果投資人再給我一些錢，我完全可以降低風險開一個新項目，而且保證能比較快得到收益。我們現在就需要找到這樣一個突破點，找到一個認可我們的資本去做這個事。

我們第一個項目創新的風險和投入都太大，導致現在很難再去開一個新的項目，除非是有錢一下子進來。現在我最后悔的是當初為什么不一口氣開兩個項目，一個是保現金流的，一個是開拓市場的，然后多要點錢。我們跟資本不是那么能玩得轉，這可能就是我們欠缺的地方。

編輯總結

周鴻祎的微創新理論在游戲公司中頗受歡迎。初創團隊通常不敢嘗試太創新的產品，因為試錯的成本太高，所以“三國”、“西游”等老題材才會永葆青春。老友計過于追求創新，而對失敗的風險估計不足，投資人對此也沒有足夠的準備，于是產生了矛盾。融資之前，團隊應該與投資人共同對項目做充分的評估，以免出現問題后互相抱怨。